无锡凯马被华源凯马作为第一家企业剥离是幸运的，这能使它继续沿着原来的航向前进，并逐渐成为制造微型农机发动机的领先者。而华源凯马后来剥离的农机企业要么已经负债累累，翻身无力；要么无法适应市场发展，干脆破产。

华源的经历启示我们，企业并非做大就能做活，并非做大就能做强。当航母注定要沉没时，弃船逃生可能是最好的求生法则。

万里行船要勇闯三关

企业的发展正如在长江三峡上行船一样，必须要勇闯三关。

企业要闯的第一关是瞿塘峡的“速度关”。瞿塘峡不长，全长只有8公里，但在瞿塘峡，江道在这里骤然变窄，最狭的地方只有100多米，江水的最大流速达到了每秒8米。在市场刚刚启动时，企业必须以先走一步、快人一步的速度抢先行动，才可以避免万舸争流的局面，保证企业顺利渡过生存关。

企业要闯的第二关是巫峡的“迷惘关”。巫峡全长约40公里，船在这里行驶时，好像处处被大山挡住去路，但是驶到跟前，又峰回路转，前面又展现出一段水道。企业要穿越巫峡，必须不断解决企业面临的迷惘，要不断调整舵头，不断绕行，才能顺利渡过发展关。

企业要闯的第三关是西陵峡的“风险关”。西陵峡全长156公里，而且有好几个著名的险滩，比如青滩、泄滩、崆岭滩。在过去，青滩北岸有一座“白骨塔”，是用来堆积死难船工的尸骨的，在这里，以前经常发生船沉人亡的悲剧。企业经历了生存关、发展关，就迎来了壮大关。在壮大的过程中，因为路是最长的，风险是最多的，所以企业在这一阶段失败的数量最多。在这一阶段稍有不慎，企业就会成为“白骨塔”中的一员。

企业从生存到发展，从发展到壮大，所处的环境完全不同。企业只有因势利导，才能顺应潮流。如果不能及时转舵，很容易遭遇触礁的风险。

从上述的“三关”来看，杜邦就是一直小心翼翼地探索前行，引领着企业战舰穿越了速度关、迷惘关和风险关。

从杜邦进出医药行业来看，杜邦大规模进入医药行业是在1998年，但当它发现医药难以达到预期的效果后，3年以后就把整块医药业务出售了出去。在3年时间内，大进大出，说明了杜邦进军生命科技时的迷惘。但在这3年时间内，杜邦作为一个超大型的公司，仍然能像小公司一样保持高度灵活性，从决策到执行，用最短的时间就完成了并购和分剥所带来的震荡和痛苦，我们不得不赞叹杜邦高超的控制技术和驾驭能力。

实际上，在杜邦三次大转向的背后，体现的是杜邦对未来的预见性、对财务的敏感性、对抢夺市场先机的坚定性。

（一）对产业发展趋势的深刻预见性

从产业发展趋势来看，杜邦预见了生命科学的光辉未来。以农业生物技术基因改造作物为例，自从它于1996年上市以来，目前已经分布到了20多个国家，全球栽种面积已经超过了最初的50倍，种类包括大豆、玉米、棉花，稻米等。尽管基改作物仍然面临着绿色组织和部分国家的阻止，但其市场扩张已成为趋势。2005年，基改作物市场已经达到52?5亿美元，产品包括抗杀草剂、抗病虫害的种子、改良作物、植物生产药物技术等。以基改技术为代表的工业生物技术，目前已经显示出了巨大的发展空间。目前全球5%的化学品市场，市值约为318亿美元，是应用工业生物技术来生产的。在这种背景下，杜邦转向生物技术，退出传统的医药、纺织和石油业务，被认为是顺应时代发展潮流的明智之举。因此，杜邦转型生命科学，受到了市场的认可和追捧。当1998年4月杜邦公司宣布改组成由生命科学领衔的3个企业单位时，一周之内它的股票就上涨了12%。这就是市场对杜邦转向的肯定。1998年杜邦决定分离其已拥有17年的大陆石油公司，并把收入用于将杜邦公司改建成一个生命科学公司；然后，杜邦又用26亿美元购进了联合制药风险投资的Merck公司股份，用于研究基因组、生物学、化学和生物工程。杜邦的转型方向，在其长远的前瞻性指导之下，几经峰回路转，终于开始清晰起来。