四是厂地“危”。几经波折，杜邦最后在特拉华州的白兰地河畔，找到了理想的厂地。

经过了这四“危”的考验，杜邦成功地化“危”为“机”。1802年，杜邦成立了公司，两年后工厂生产出了第一批黑色火药，而且是一炮打响，很快征服了全美的火药市场。

第二次大的“危”与“机”是在第二个百年的开始，即杜邦第二次百年转型的时期。当时的“危”主要是整个行业的危机。在一战之前，由于美德关系良好，美国每年都从德国进口大批优质染料。一战爆发后，美德关系恶化，德国停止向美国出口优质染料。而当时美国化学技术工业落后，生产不出优质染料。德国的断货，直接迫使下游产业的纺织、皮革和油漆三大行业停工停产，造成了几百万工人失业。

行业之“危”却是企业之“机”。杜邦当时认为，这么大的一个染料市场，国家急需，行业急需，而且能填补国内空白，在这样的大好机遇下不去开发，那还有什么值得开发的呢？时任公司总裁的皮艾尔，敏锐地捕捉到了这一千载难逢的机遇，从1916～1920年，历时4年的研究，杜邦终于把染料试制成功了。这样，杜邦公司在生产火药达120年后，拥有了非火药方面的核心技术，成功地转型。在以后的时间里，杜邦又研发了尼龙、化纤、农药、汽车油漆和食用炊具等产品，形成了多元化产业结构。在今天，杜邦公司已经拥有了十大产品的系列市场。

小结：资本雪球的直推手应注意什么

在本篇中，笔者是把杜邦和华源放在一起进行分析的。读者可能会问，为什么要将它们放在一起，而不是其他？

之所以将杜邦和华源联系在一起，有其偶然性。我曾经为山东的一家企业做过战略咨询，当深入研究行业资料时，偶然间发现了杜邦和华源之间的关联性。我发现杜邦与华源有一种绕不开的缘份。这种缘份表现在：一是两者之间是合作关系，华源和杜邦曾经在氨纶纤维项目上合作过；二是两者是师生关系，华源曾经把杜邦当成标杆；三是两者在业务结构和转型历程上很相似，华源和杜邦在2001年以前，都以纺织为主业，后来又都谋求转型，而且先后地进入到医药行业的，可以说，无论是在业务格局还是在转型方向上，两者都存在着惊人的相似。

但华源和杜邦的命运却是迥异的。就像一场华丽的演出，两者都曾经是舞台上的直推手，都曾经展现出了迷人的身姿，散发出了明星的光芒，但在曲终人散时，我们忽然发现，杜邦戴着桂冠而去，而华源却跌倒在了舞台上。

我们不得不对这种差异进行思考！在企业国际化的进程中，做些有益的思考是非常必要的，否则我们就无法从根本上防止再次跌倒的结局。况且，我们也绕不开这种有益的思考，因为如果不思考，我们就无法知道抛锚的战车究竟是在哪里断了链子！因此，华源和杜邦，注定是要放在同一个“解剖”台上的，只不过由于业务的原因，我很幸运地主操了“解剖”的这把刀。

在我看来，华源和杜邦，带给我们的思考至少还有以下几点：

（一）资本雪球的直推手，请不要忘了你所处的资本舞台

从上面的分析中我们可以看到，杜邦是有条件大幅度变化资本舞步的，因为它的投资舞台足够大。比如，当它不想做纺织时，它能在相对较短的时间内就找好买家，而且出让的价格还不菲。再比如，当它想进军石油行业时，只要它开出具有足够吸引力的价码，就能如愿收购到目标石油公司；而当它想退出石油行业时，也能如愿找到石油业务的买家。