可见，杜邦拥有的是一种快速流动的资本环境，这保证了它能够进退自如、灵活转舵，保证了套现和变现都很及时顺畅，不影响新的投资节奏。相比之下，国内的资本市场起步相对较晚，不可能在短期内就发展到成熟的地步。在这种条件下，国内的企业在进行投资时，就要考虑好当前的投资条件，所作的策略要与投资舞台相适应，不宜盲目模仿，更不宜步幅过大，因为一旦衔接不畅，将有资金断链的风险。

华源之所以跌倒，一个重要原因就是它对投资舞台的环境重视不够。比如，当华源进入农机行业时，所花的成本高，但当它退出这一行业时，其资产多以清算或者无偿转让的方式而结束，没有像杜邦那样得到一笔可观的转让费。再比如，当华源遭到银行逼债时，企业立即就发生了资金链危机，这说明一度被誉为“资本运作高手”的华源，其资本链实际上是非常脆弱的，甚至可以说是不堪一击。

华源的经验告诉我们，推动资本雪球的第一要务就是要让自己的钱脉畅通，无论任何举措，都要首先考虑现金流，现金流如空气，企业生存，一刻也不能离开现金流。

因此，投资者要针对自己的投资舞台，设计好自己的投资舞步，做到进退有度、融资有道、套现有方，防止资金的断链风险。

（二）资本雪球的直推手，请不要因风险而止步

从杜邦的发展来看，杜邦的转型既有主动，也有被动。杜邦从3?6万美元的集资起家，经过200多年的发展，总资产达到了330亿美元。在这漫长的发展过程中，我们可以想象，杜邦如果不转型能行吗？杜邦在第一个百年中，实际上别的任何产品也没介入，只生产火药。但在今天，假设杜邦没有拓展别的业务，仅靠生产火药还能有立足之地吗？

当然，探索新的资本洼地，无疑是有风险的，因为这意味着投资者有可能是去“找死”；但如果由于风险就止步不前，则风险更大，因为这意味着投资者是在“等死”。从概率来看，“找死”和“等死”的结果是不一样的。“找死”的成功几率至少还有50%，而“等死”的成功几率却是0。因此，企业宁可去“找死”，也不“等死”，“找”可以引来生机，而“等”只有死路一条。历史告诉我们：成功之路都是创新和探索而来的，企业永远都不能停止创新和探索的步伐！

谁想一劳永逸，谁就将面临淘汰；谁因畏难止步，谁就将面临失败！

（三）资本雪球的直推手，你的每一步不要距离太远

华源的三大业务分别为农机、纺织和医药。尽管华源曾经以“Y”型的产业架构来描述它们的内在联系，但无可辩驳的事实是：农机、纺织和医药三者之间的确是相关性不强，难以出现协同效应。

对于企业来说，其核心业务仿佛是一脉根系。远离企业根系的业务，不管它的枝叶在当时是多么的繁茂，它迟早会因为远离根系、缺乏养分的供应而枯萎。滚动资本的雪球时，如果你的下一步距离上一步太远，你将很可能被大步闪了腰！

（四）资本雪球的直推手，请你认真想好每一步

华源在决策上表现得较为草率。比如当进入纺织业后，才发现纺织业已经是“夕阳产业”；当进入农机行业后，才发现农机行业正处在行业周期的低谷。华源的决策行为，有点像新?娶新娘，等到新?掀起新娘的红盖头后，才发现他欢天喜地娶来的媳妇，并不是自己的所爱，于是又开始闹分手。这样几经折腾，华源消耗了大量的时间和元气。

笔者认为，相比于华源，杜邦在这方面也需要自我检讨。至少在近20年来，杜邦在战略方向上，已经连续发生了三次大的仓促转型。比如杜邦进入石油行业后，才发现能源业务与预想的方向不一致，于是又开始分离石油业务。从介入石油到退出石油，杜邦用了17年时间。但这17年，使杜邦走了一个大大的迂回。再比如，杜邦在1998年时才大规模进入医药业务，但进入后才发现医药的行销渠道难以解决，无奈之下又开始剥离该业务。从大规模进入医药到退出医药，杜邦只用了3年，这不能不说杜邦的仓促。杜邦的这种随意性进退，带来的是业务的震荡和机会成本的损失。

华源和杜邦的共同经验告诉我们：资本雪球的直推手，在你采取行动前，一定要认真规划好每一步，冒进将面临惩罚，仓促将付出代价！