显然，KA的团队要扩大。但是否仅仅将原有的直销团队改个名字，增加些人手就算完成这个变化了呢？肯定不会。原因很简单，以前的直销团队，不论大小客户都一把抓，既有大卖场、便利店，也有夫妻老婆店。销售人员唯销量论功，从来不细分市场和不同类型的客户带来的销售贡献和毛利贡献，有些生意，看上去日进斗金，盘算下来，却是卖得越多，亏得越多，赔钱赚吆喝。因此，罗伯特判断，这个团队的基础不会有大的变化，继续充实些人手是肯定的，但其中高层的管理者一定会换。一想起前些天，直销部高级经理爱德华?高四处放风说“我们的好日子就要来了”，罗伯特就感觉好笑，直销的好日子是来了，但享受它的并不见得就是你爱德华?高。

公司组织变革的程序通常是先出新架构，然后再为它长肉，也就是把人填进去。现在，架构已经有了，有些岗位取消了，同时又增加了一些新岗位。被取消掉的岗位，上面的任职者当然也就没有了位子。最明显的就是各分公司的人事主管。以前，从区域中心到各分公司的建制都很完善，麻雀虽小，五脏俱全，都有自己的人事行政部。在新架构下，这些职能被统到区域中心了，那么分公司的人事部门将大幅裁员。罗伯特要做的第一件事情就是让各区域中心的人事经理全面评估新架构下的工作量和需要的人头数，确保不会因为分公司人事部的撤销而造成工作的脱节，其次是评估这些同事的工作能力和潜力，对那些高绩效和高潜力的员工，要尽量留住，重新安排工作，看区域中心是否有合适岗位。万不得已要“自宫”的话，也要做好经济补偿。

对公司架构的调整，罗伯特并不反对，反而认为新架构对提升公司业绩是有好处的。他曾不止一次跟袁克敏提起过，总部、区域中心和各分公司的销售支持部门之间的架构是叠床架屋的，客户的反馈往往要经过几道程序才能上传，反过来也是这样，总部的指示也要几个层次才能下达到末梢。时间和耐心被大量地消耗掉，而积怨却大量地堆积起来。每次袁克敏都答应要专门研究，却一直没见什么动静。

但对于自己团队的缩小，罗伯特本能感到遗憾，毕竟好几个分公司的人事团队是自己一手建立起来的，其中也不乏优秀的员工。而且，他并不认为在分公司层面的人事工作仅仅履行操作职能，他们对于优秀人才的发现和跟踪、基层员工的意见反馈对推动总部的人才开发计划能起很大的作用。统到区域中心去以后，这些职能会被弱化和打折扣，而且，区域中心人事能否顾得过来所有的分公司，也是个问题。

看着分公司的人事部被削弱，收归区域中心管，不禁让罗伯特联想：大中华区是否会把中国区的人事部也收上去呢？本着扁平化这个逻辑，不排除有这个可能。如果大中华区真要这么做的话，也不是不可以的。如果真那样了，罗伯特的位子都可能不在了，遑论继续发挥作用。至于袁克敏的去留，应该不会影响罗伯特。虽然自己是他招进来的，但公司毕竟不是帮会，我是为公司打工，而非为某个人。虽然对于业务部门来说，一朝天子一朝臣，一来来一拨，一走走一窝的情况并不少见，但人事部要尽量避免掺和到那里面去。罗伯特一直认为，个人的人望来自两个方面，一是自己的专业能力，二是自己的人格魅力。对这两点，他都很有自信，所以他并不担心袁克敏的未来会对自己有什么影响，只怕公司把扁平化做过了头，把自己也搭进去了。