9月底的一天，有个朋友给我打来电话，说晋江有个企业叫安踏，想赞助CBA联赛，问我们有没有兴趣。我答应见面谈谈。

具体我已经记不得是哪天了，但那一天对CBA来说肯定是个良好的开端。安踏的老总丁志忠带着品牌管理总监胡众辉到篮管中心来见我。丁志忠给我的印象是很年轻、很精明也很果断，富有魄力，最关键的是很有诚意。

对我来说，安踏是个陌生的名字。他们以前也赞助过一些育赛事，收效很好，企业也发展得很快，但影响并不大。因此，丁总雄心勃勃地想赞助一个更大的赛事，企业可以更快地上新台阶。他们有想法，我们有需要，于是双方一拍即合，仅一个星期时间就谈妥了细节，确定了合作意向。

2004年10月，安踏与CBA签署了赞助协议，从2004年到2007年安踏连续三年成为“CBA唯一指定运动装备”赞助商。这个合同后来受到很高的评价，认为安踏打破了国际运动品牌垄断国内顶级赛事的格局。民族体育品牌在与国际品牌的竞争中第一次赢得了先机。

合同是签了，但是?同的执行过程却是困难重重。

安踏当时的知名度并不是很高，产品质量与耐克、阿迪达斯相比也有一定差距。各运动队甚至媒体对安踏的实力均表示怀疑。这时其他运动装备品牌也加大了对球队、球员的渗透力度，不排除他们存在使我们这个计划流产的动机。这种做法大大增加了我们履行合同的难度。

运动员不愿意穿安踏的产品，俱乐部出于自身利益的考虑，也明里暗里鼓励运动员抵制安踏产品。崴脚本来是篮球训练、比赛中常见的伤病，这本身就不是一个靠鞋能解决的问题，但运动员一旦出现了崴脚?情况，球队就把责任归咎于安踏的鞋不合适，把矛头指向了安踏并捎带着篮协。可以说，刚开始的时候，我们和安踏的日子都不好过。

面对这种情况，我的态度十分鲜明：必须不折不扣地执行合同，绝不能含糊，甚至不惜动用严厉的手段。一方面，我在俱乐部会议上给老总们讲清楚事情的来龙去脉，要求他们服从大局，配合工作；另一方面我在内部一再讲，安踏是在别人不看好我们，也是我们最困难的时候进入的。我们一定要善待安踏，努力为他们排忧解难，这事关中国篮协的信誉问题。

当年是我们第?次提出“服务赞助商”并付诸实施的时候，我就是要通过与安踏的合作，给其他企业一个信心。合同开始时我经常亲自过问安踏的事情，下达指令，解决问题，中篮公司为此也投入了相当大的精力。