一些企业会或明或暗地根据第一年的收入来确定项目的优先发展顺序。从本质上说，这种方法也的确有助于企业管理者找到“我最大的理念是什么？”这一问题的答案。当然，第一年的收入是很重要，但这不是唯一值得关注的因素。

强化这一观念的一个好方法就是，询问企业管理人员他们更倾向于以下哪项创新：

创新项目A：这一创新项目的进展如同子弹出膛，实施第一年的销售额便超过了2 000万美元。明确的价值主张、合理的市场定位和强大的分销网络推动创新的市场化运作大获成功。

创新项目B：该项创新的第一年收入仅为22万美元。这项创新有尖端的技术，但尚未得到消费者的认可，营销模式也尚不确定。

答案很明显，不是吗？创新项目A无疑将赢得更多的认可。

现在让我来提供更多的信息，创新项目A就是香草可乐。这个创新项目实际上是通过吞噬可口可乐公司的其他产品，才实现生产线的扩张的。在香草可乐推出3年后，惨淡的市场销量迫使可口可乐公司将香草可乐撤出了市场。

创新项目B就是谷歌。在谷歌发展初期，它有技术，但没有其他很多东西。在经过几次重复的尝试后，谷歌推出了定位于广告的商业模式，从而创造了当代最为成功的一个商业神话。

香草可乐取得了非凡的成就，但谷歌却是一生中只有一次的机遇。问题的关键在于许多卓越的成长型企业在起步阶段规模都很小，需要几年的时间才能呈几何式发展。我们选取了我们可以获得完整数据（可追溯到第一笔收入）的22家公司，来阐述22种不同的裂变式商业模式。这22家公司包括当代最为成功的一些成长型商业公司，例如谷歌、Salesforce.com和奈飞公司。我们选取的数据组合第一年的平均收入是多少呢？不到1 500万美元。但在一年后，这些企业开始呈爆炸式发展，第四年的平均收入超过2亿美元；到第六年，平均收入已达7.5亿美元（见图2-1）。第一年就实现了超高收入的企业会扼杀这些理念，从而错失创造数百亿美元价值的机遇。

图2　1 破坏性创新企业的年收入

注：抽样调查选取的是相关数据能追溯到第一年收入的22家公司，表中的数据并未按通货膨胀率进行调整。年度抽样调查代表某个特定年份总体选取的公司数量。

资料来源：汤姆森金融公司、Compustat、创新视点分析

亚马逊的创始人杰夫·贝索斯就曾这样评价这一挑战：

我为我们的高级团队感到自豪，因为在我们的团队里没有人会说：“天哪，我们为什么要去关注这个项目？它也许会发展得很快，但它只能产生500万美元的收入。”如果你希望培育出新的参天大树，那你就必须先要去播撒小小的种子，然后看着他们成长为小树苗。我们确实做了什么，而且我们确实是按照一定的标准来培育这些种子，我认为这才是非常重要的事情。如果小树苗能够茁壮成长，如果它们最后取得了成功，那么它们就一定能够成长为具有一定规模的业务，这里的“具有一定规模”指的是相对于亚马逊整体规模的规模。