假定时间回到1994年，而你是华盛顿邮报公司的一名高级管理人员。投资者正不断给你施加压力，希望你能提高公司的利润。你认为现在是评估你业务组合的一个好时机，你非常满意你的核心印刷和出版业务。在1994年，诸如《华盛顿邮报》这样的报纸和《新闻周刊》这样的杂志能够创造超过11亿美元的收入和1.5亿美元的营业收益。而过去几年，这两项数据都实现了稳定的增长。另一方面，你在1984年完成的一项收购结果却不尽如人意。这部分业务实现的收入约为1.5亿美元，亏损近2 500万美元。收入增长缓慢――对于一个规模相对较小的业务部门而言，这一直都是一个不好的迹象――而亏损额相比上一年却增加了约1 500万美元。

过去的数据表明，你应该考虑裁减掉这个表现滞后的业务部门，以集中发展核心业务。幸运的是，华盛顿邮报公司决定继续投资这个新成长业务部门――教育服务供应商卡普兰公司。公司任命了一个新的管理团队负责管理这个业务部门，随后其收入急速增长。到2007年，传统报纸杂志公布的收入约为12亿美元，实现净利润约1亿美元。而此时的卡普兰已发展为一个价值20亿美元的业务部门，并为华盛顿邮报公司贡献了1.5亿美元的营业收益。

正如每一份共同基金招股说明书上都会有这样一段声明，“过去的表现并不能保证未来的业绩”。在作出具有前瞻性的决策时，企业不应只根据表现，还应依据潜力来作出决定。要判断出某个品牌、领域或业务部门的市场潜能，企业应分析自身在当前市场还有多大的潜能可供挖掘，创造或进入新市场的选择性价值有多大。评估这两大因素有助于企业更好地判断应该加大、缩减甚至是停止对哪些品牌、产品类别或业务部门的投资力度。尽管在如何运用下文所阐述的方法方面有很多的学问，但这种客观、有条理的思维方式将有助于企业作出正确的战略决策。