需要考察的第一个因素是某个品牌、产品线、部门，或企业还有多少尚未开发的潜能，能够在当前市场进行扩张并创造利润。例如，截至2008年，谷歌在其核心广告市场尚有潜力可挖。该公司从1998年至2008年的跨越式发展，几乎让人们忘记了大多数企业仍然依赖于传统媒介（例如平面媒体和电视）来进行广告宣传，而且，大多数小企业完全不做广告。随着谷歌继续改善其产品和服务，越来越多的企业开始接受在线广告这种形式，谷歌也获得了继续推动公司业务持续增长的良好机遇。

另一方面，可口可乐公司的可乐品牌还有多大的持续增长空间？该品牌已经渗透到了世界各地，并且面临来自全球和当地企业的激烈竞争，这意味着可口可乐公司并不能指望它的旗舰品牌来推动公司未来的发展。

以下四项具体的分析将有助于你确定，当前的某项业务还有多少尚未开发的潜能：

1. 提高市场定位的潜能。本次分析力图了解还有多大的空间能改善当前的产品和服务，以吸引当前或更加挑剔的消费者。企业已经占据了潜在市场总额多大的份额？打入市场其他领域的难度有多大？提高市场定位的可能性和能力越大，能够挖掘出的潜能也就越大。

2. 在S形曲线上的位置。如果你将某项技术的长期发展轨迹绘成一张图表，你会发现它几乎总是遵循某种类似于“S”形的走势。也就是说，在稳定但是缓慢的提升过后，科学家在某个阶段突然找到了如何迅速提高这种技术性能的方法，但此后他们会遭遇某个技术瓶颈，技术提升的速度会再次放缓。当前业务在“S”形曲线上的位置，揭示了需要多大的投资才能实现改善技术性能的预期目标，从而将提高市场定位的潜能变成现实。

3. 竞争优势。传统的竞争战略有助于确定企业在何种程度上占据了有利的市场地位，从而能够抓住市场上任何可能存在的潜在机遇。当然，永远不要认为竞争优势将会一直延续，而且，很重要一点就是要了解谁将在下一个阶段拥有竞争优势。

4. 新出现的颠覆者。在当前市场上成功站稳脚跟的颠覆式企业（指采取了裂变式发展战略的公司）越多，主流企业实现盈利性增长的难度就越大。特别需要关注的是那些有意识地以牺牲性能来换取更低价格的企业。我与哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森合著的《创新者的修炼》（Seeing What’s Next，2004年）一书，详细阐述了如何判断潜在的颠覆者是否已经在市场站稳了脚跟，以及他们是否已经找到了推动破坏式增长的良好机遇的多种分析方法。

总而言之，当市场渗透率较低、能够以较低的成本改善产品和服务、企业仍具备维持竞争优势的资源、市场相对而言还缺乏准备改变行业面貌并吞噬产业利润的颠覆者时，这表明市场还有很大的潜能尚待开发。