西南航空是另一个破坏性创新的典型案例。该公司有意识地裁减了一些额外的服务以降低成本。虽然公司仍达到了有关安全和性能的基本要求，但一项基于成本的战略已经使西南航空在长达30年的时间里一直保持着其防御性竞争优势。

为什么主流企业均对破坏性持怀疑态度呢？其中的一个原因就是在各自行业的高端市场追求利润的过程中，这些企业最后都向许多消费者群体提供了过多的性能。破坏性创新有关文献将这种现象称之为“性能过剩”（第七章将对这一理念进行更为深入的描述）。而且，关于消费者对性能的基本期望和可容忍的弱化性能行为这方面，企业也缺乏基本的了解。工程师可能会因为某个简单的解决方案不够出色而贬低这个方案，但正是这个解决方案可能会成为取得市场成功的关键。

破坏性创新的基本模式为削减成本操作提供了三种可供借鉴的经验：

1. 不同的消费者对质量的理解均不尽相同。一些消费者非常注重原始性能，而其他消费者则关注便捷性或成本。

2. 企业必须跨过“足够好”的门槛才能参与某个层次的市场竞争。

3. 颠覆性企业掌握了“牺牲”的艺术，他们会有意识地牺牲原始性能以换取便捷性、简单性，或价格可承受性。

下列讨论详细阐述了应如何借鉴这些经验，并将其作为三步骤流程的一部分来合理地降低成本。首先，根据消费者需要实现的不同目标，将市场划分为不同的部分；其次，依据不同的性能标准，确定不同市场领域的性能门槛和需要牺牲的性能；最后，思考怎样才能在实现你成本目标的同时，帮助消费者实现他们的目标。

需要重申的是这个流程实际上并不是真的要削减成本，而是事关如何重新打造产品和服务的特性，从而真正地帮助消费者实现他们的目标，了解到这一点非常重要。尽管如此，本章节所阐述的流程对正在开发全新产品和服务的创新者来说仍有着至关重要的指导意义。