与传统模拟传媒公司无法测量广告效能不同，谷歌给每一个广告客户提供了免费工具――谷歌分析（GoogleAnalytics），确保广告客户每时每刻都能跟踪点击数和销售量、由关键词的选择产生的流量以及点击与销售的转化率――总之，一个广告的全部效果应有尽有。

因此，谷歌2003年完成的数以亿计的日常搜索量（现在该数字是30亿）提供了诱人的数据宝库。谷歌不仅通过年龄、性别、收入、职业或邮政编码，而且还通过休闲时间及活动的个人偏好、经常光顾的场所、产品偏好、新闻偏好等等帮助广告客户锁定目标消费者。谷歌大大降低了广告中猜想的成分。“我们的广告业务具有高度的可测性。”施密特说，“我们知道，如果你在广告上花了X美元，那么你将会从每个行业、每个消费者那里得到Y美元的收入。”

卡尔马津惊呆了！大多数美国传媒――电视、广播、报纸、杂志――长久以来都依赖于一成不变的广告模式。在卡尔马津擅长的旧模式中，广告销售量依赖于情绪和神秘力量，而不是度量标准体系。“你购买了超级碗①的商业广告，就要打算为电视广告节目支付250万美元。”卡尔马津说，“我不知道广告能否奏效。不过你既然付了钱，就要碰碰运气。”把这一有利可图的制度转化为一种机械化的拍卖带来了严重的威胁。“我想让参与拍卖过程的销售人员把买主约出来喝上一杯，得到他们本不应该得到的订单。”如果广告客户想知道，美国国家广播公司2009超级碗每30秒花费300万美元，或全美每年所花费的大约600亿美元电视广告，抑或美国广告业花费的大约1720亿美元，以及另外花在销售上的包括公共关系、直接邮寄、电话推销和促销在内的2270亿美元究竟成效如何，那会是什么样呢？“那会是世界上最糟糕的一种商业模式。”卡尔马津说。最糟糕的情况是，如果你是守旧派广告商，“你不想让人知道究竟是什么在起作用。你一旦知道哪些东西起作用、哪些不起作用，你往往会比感觉一头雾水和神秘莫测时支付更少的金钱。”60年来，在每年的秋季发布会召开之后，电视网都会在每年春夏时节以“预先付款”的形式销售出大部分广告。即使受众人数下降，广告主管们也会营造一种紧张氛围，从而使广告客户相信，如果不早点购买，他们就将被拒于热播栏目大门之外。卡尔马津和他的网络不断收取更高的费用，他说，“广告客户不知道什么起作用，什么不起作用。这是一种了不起的模式。”

谷歌的管理人员也同样感到震惊。他们认为，卡尔马津的方法操纵了人们的情绪，欺骗了广告客户。同样过分的是，这种广告模式不可测量，因而效率低下。他们坚信自己能够设计出一套更好的系统。