每天早晨我起床时都决定两件事：改变世界和过得快活，虽然有时这会让我很难对一天进行计划。

——E.B.怀特

在我职业生涯的前半段，我认为想出一个好主意是比较困难的部分，而执行是比较容易的部分。到了我职业生涯的后半段，我开始相信想法是容易的而执行才是困难的。本书这一部分的目的是介绍一下执行的现实困境——也就是说，制订计划然后执行计划。

迈克尔?雷纳（Michael Raynor）拥有有哈佛大学的工商管理博士学位，在一家著名的咨询公司供职，所以我必须克服好几个根深蒂固的偏见才能读他的新书《战略悖论：为什么承诺成功却导致失败（以及解决方法）》[The Strategy Paradox: Why committing to Success Leads to Failure （And What to Do about It）]。我很高兴自己读了这本书，因为这本书成功地解释了战略怎样让一个公司成功或失败。下面对雷纳的访谈将会告诉你执行起来是多么麻烦、野蛮和复杂。

问：为什么Windows能打败Mac电脑，家用录像系统（VHS）能打败磁带录像系统？

答：苹果公司因循着它曾经让Apple II和Mac电脑风靡一时的老路，即以软硬件一体化的独家制造销售体系为基础，生产外形漂亮、性能较强的产品。继续这么做是一个完全合理的思路，但在上世纪80年代的个人电脑市场上，这条路却是错的。即便是一个坏钟表每天都能走对两次，但从统计上来说它错的时候肯定比对的时候多。iPod是苹果公司最近的成功主打产品，但是它也跟以前的路子差不多：一个以独家制造销售体系为基础的可爱的小玩意儿。苹果公司的钟表还没有变，表盘上还是12点，只不过是时间刚好又到中午了。

恰恰相反，微软建立了一系列战略性选择使公司在出现各种结果的情况下都能处于不败之地。微软的战略被证明更好用是因为它没把自己仅仅绑在一个战略上。比如，当IBM开始挑衅性地开发一个能与MS-DOS和Windows竞争的操作系统OS/2时，微软公司与IBM合作。Windows的开发计划证明微软公司不敢小看GUI OSs，但是微软公司通过为苹果公司编写Excel和Word程序，也在GUI为基础的操作系统应用程序开发中获得了一席之地。公司客户似乎认为UNIX有前途，所以微软公司也为UNIX投资，虽然当时它刚发行了那时备受青睐的新版本菜单驱动MS-DOS系统。

和苹果公司类似，索尼公司也同样遭遇了一个合理但错误的战略带来的命运。它将磁带录像系统（Betamax）定位为可随时播放的高保真录像设备。与之相反，三菱公司的家用录像系统性能低，成本也低。但令人始料不及的是，使用录放机（VCR）系统看租来的电影成了“杀手级软件”，而录像保真倒成了第二个选择。

索尼公司不能靠压低成本进而降低价格来适应这种变化，因为到上世纪80年代中期，三菱公司录放机的销售量比索尼公司多几百万台，索尼公司的任何行动都可能被轻易地击败。换句话说，就像苹果公司在个人电脑市场上所犯的错误一样，索尼公司下了一个完全合理的赌注，但是却证明是错误的。三菱公司在这场战争中该停的地方停了下来，因为它的战略姿态比索尼公司更灵活，就像微软公司/苹果公司案例一样。与索尼相反，三菱公司只是下了一个不同的赌注，最后被证明是对的。

问：所以苹果公司和索尼公司本身并没有错？

答：你可以说苹果公司和索尼公司的战略是非常棒的战略，只是碰巧失败了。他们失败的原因不是战略本身的缺点，而是公司预计哪种战略会成功的能力存在缺点。更努力地制订完美的战略行动不见得奏效，因为每个战略决策都不可避免地要受到不确定性的影响，所以公司需要更有效地处理这些不确定性。

问：你如何解释丰田公司的成功？

答：主要是因为瞄准了上世纪70年代中期的石油危机。丰田公司受其日本出身影响，因为那里的市场讲究小空间和节约燃料，但在美国，它则主抓二手车市场，因为这里对低价格的需求使人们能够接受较小的节能车。当石油危机一爆发，丰田公司的这种产品就刚好更适合突然改变的环境。

正如路易斯?巴斯德①所说，“好运偏爱有准备的人”，所以如果丰田公司车质量不好，这个运气可能根本降临不到丰田公司身上。但是当然，顾客们很快发现丰田公司车的质量很好。这体现了它制造精良、克服缺陷、压缩成本和提高质量的传统，也就是今天所谓的丰田公司生产系统（Toyota Production System，TPS）。

顺便说一句，丰田公司从20世纪50年代就一直在美国市场上出售。它是美国市场上销量第二的车，并有可能成为最畅销的车（这次访谈后不到一年时间，丰田公司就成了销量最多的车），完成这一成就用了50年时间。而从阿尔弗雷德?斯隆（Alfred Sloan）创办通用公司开始到上世纪30年代初通用超过福特公司成为美国最大的汽车公司，却用了不到20年，所以丰田公司的成就虽令人瞩目，但用了时却较长。

问：你说的话听起来令人迷惑，做也不对，不做也不对——那公司该怎么办呢？

答：这就是我所说的战略悖论。就是说，同样的战略如果取得极大成功的可能性最大，一败涂地的可能性也最大。换句话说，我们所知道的那些有与战略和成功的联系有关的一切都没错，但只是不够完备，而且是不完备到有危险的地步。远见、使命、重点……这些事实上都是成功战略的决定性因素，但是他们也与最大的战略灾难有系统的联系。

比如，苹果公司的战略有时候能取得巨大成功，有时又遭遇惨重失败，这不是因为苹果公司有时候“忘记了”怎样获得成功，而是因为有成功潜力的东西也同时具有失败的可能。索尼公司也是这么回事。

成功、远见、使命和重点必须和一个前面的准确图景相联系，因为没有人能充分预料到未来。如果你在每个时期都能猜得准，那我会向你脱帽致敬，并且请求去买你的股票。但是没有人，没有人能合法地拥有将预测与真实决策规划相联系起来的能力。

问：为什么公司不能更好地预测未来？

答：公司以后预测未来的能力可能比现在要好一些，但对于我来说，关键是他们能否在任何时候都为了战略规划的目的而足够准确地预料相关的未来，同时避免或至少最小化战略悖论。我不认为那会很快发生，因为还存在某些深层的、结构性原因，比如随意性。

要想做出预测就需要有一个能够重复的鉴别模式，若有一个模式就能让你使用过去发生的事情推断出接下来会发生什么。随意性正好与模式为基础的预测相反，因为随意性说明没有任何模式，没有办法使用过去的经验预测未来。

在《一种新科学》（A New Kind of Science）一书中，斯蒂芬?沃尔夫勒姆①分别解释了随意性的三个来源，其中前两种跟本节的内容有关。首先，任何系统都必须规定自己的界限，因为没有界限的系统只可能是宇宙本身。第二，没有一个系统是完全封闭的。因此，每个系统都服从于那些将随意性引进来的外部的、始料不及的突袭。如果你用一直扩大界限的方法来涵盖各种外在性，那你就需要用一个面面俱到的理论来涵盖所有事情。

问：但如果存在一个自足、有序的系统呢？

答：除非我们能充分精确地详细说明初始条件，因为我们不能为了预测的目的而利用有序性。问题在于我们永远不知道什么条件能算得上“初始”条件。外部的突袭虽然使我们不可能知道定义一个系统在什么地方停止，但对初始条件的敏感却导致人们无法知道在哪里开始。

问：公司制度中的每一层级在策略形成中的合理角色是什么？

答：我发现它有助于让我们把策略分成两部分来考虑：所有成功的战略所必须具有的使命，以及与这些使命随之而来的不确定性。使命和不确定性只是答案的一半。这是常识——即使不是惯例，也就是在公司管理制度中所处的层级越高，就越应把眼光集中在更长远的前景。还没有得到广泛认同的是，伴随着更长期的前景而来的是更高的不确定性，尤其是战略不确定性。这个事实对于组织中的每一层级应该怎么做有某些深刻的意义。

董事会成员应该问：一个公司适合的战略风险水平是什么？若将风险最小化又应该使用什么资源？为了换取较低的战略风险，执行中应有哪些可接受的牺牲？这使得董事会能在不参与战略决策的情况下参与战略本身，而政策制订则是高层管理团队的权限。

总裁应该问：公司会面临什么战略不确定性？需要有什么战略选择来处理这些不确定性？换句话说，总裁和高层管理团队的其他人员有责任寻找方法来制订董事会已经批准公司去做的战略风险计划。

部门副经理或业务部门副经理应该问：为了达到绩效目标，我们应该负有什么使命？对于这些人来说，目标不是把战略风险最小化，而是确定战略使命。毕竟，总要有人为创造财富而采取行动。

管理人员应该问：我们怎样才能最好的担当为了取得绩效目标而负有的使命？为了让我们时刻记住这个使命，他们必须“让我们看到钱”。这一层级不需要做出战略选择，因为时间跨度太短了——只有6到24个月，而战略则一般不会变得那么快。

问：对于创业的新公司，你的回答会有什么不同？

答：新公司一般面临巨大的资源匮乏问题。典型特征是它们不能把时间和金钱花在战略不确定性问题上。结果，新公司倾向于用身家作赌注来换取虽有高风险但却有高回报的潜力。这种公司不会想办法解决战略风险问题，因为他们早已经接受了这个事实。

问：你是说从定义上来看新公司资源匮乏，所以它们应该或必须把身家赌在一条道上？

答：你处理风险的程度将与你承担风险和从失败中站起来的能力成正比。从典型的一穷二白的两个人到强生公司，我的观点与人们直觉中的反应相反，新公司更具有承受风险的能力：如果冒险失败了，参与其中的人们和其他资源会比大公司遇到这种状况时更容易重新配置。

问：所以如果一个新公司因为执行和管理不力之外的原因失败就很正常，因为除了拿身家作赌注它别无选择？

答：我不会让自己走到那种地步。总是要留有余地来认真考虑你面临的风险和怎样有效地将风险最小化。比如，你已经建议新公司可以考虑用某些部门或者用户作赌注，而后去调整产品。或者以产品为赌注，而后去调整市场营销或者分销等部门来发现合适的顾客。每个方法都包括一个核心战略和一系列应急性选择战略，一个战略有意义的程度与其所隐含的风险和减少风险的成本成正比。

问：所以新公司仅仅接受战略风险是不对的？

答：虽然接受战略风险不一定是件坏事，但不先做好充分准备就接受这种风险是个不明智的举动。还有可能会走向另一个极端，那就是在被认为是战略选择的多个投资上浪费资源，结果却发现这些投资事实上只是逐渐削弱了你最初的战略却没有稳住想要的战略选择。这个过程中出现的常见问题是没有充分评估公司的风险组合并适当地进行调整。

从这次访谈中，我学到了以下东西：首先，如果我投资的公司成功了，也不能说明我很聪明。其次，如果我投资的公司失败了，也不能说明我很笨。第三，尽最大努力做好分