计划本身一钱不值，但制订计划的经历却是无价之宝。

——德怀特?艾森豪威尔

在倾注你所有力量写出一个一本书那么长的业务计划前，看看下面这段话，它摘自《华尔街日报》一篇名为《企业：新公司是否真的需要正式的业务计划书》（Enterprise: Do Startups Really Need Formal Business Plans）的文章：

巴布森学院（Babson College）最近发表一项研究报告，该研究对116个在1985~2003年之间毕业的校友创办的企业进行了调查。经过对年收入、员工数量和纯收入等成功指标的对比发现，创业初期有正式书面计划和没有正式计划的企业在衡量成功方面的统计数字没有差异。

“毫不夸张地说，我们很不愿做的事情就是花1年或者更长时间写一个业务计划，而不知道我们的客户是真实存在的。”研究报告撰写人、巴布森学院的威廉?拜格雷夫（William Bygrave）说。他支持创业者“直接行动”，他还警告说，创业者很容易按照一个花费几个月时间起草的有缺陷的计划行事。

不要从这个研究中得出这样的结论：分析、计划、远见、沟通和协同工作都是不必要的。这不是事实，真实的东西是一个业务计划本身不应该穷其一生来完成。计划本身是一个工具，而非一个结果。为了有效地撰写一个研究计划，你现在需要掌握撰写业务计划的技巧。

重点是行动纲领。行动纲领总共一两页，是业务计划中最重要的组成部分。如果这部分不精彩，不能抓人眼球，不让人心跳加快，那读者根本就不想接着往下看你杰出的团队成员都是些什么人、你的商业模式是什么，以及为什么你的产品具有跨越潮流、范式转换和具有革命性。即使你的计划纯粹为了内部使用，你也仍然应该花费80%的精力写出一个优秀的行动纲领。大部分人花费80%的精力，却制作出一个包括100万个单元格，和没人能理解与相信的Excel电子表格。

为所有合理的理由而写。大部分人撰写业务计划来吸引投资者，虽然这在集资方面很有必要，但大部分风险投资家都是在推销报告时才肯做最终的抉择。接收（也有可能读到）业务计划在尽职调查中是一个机械的步骤，即使不是为了集资，撰写业务计划的更直接和重要的理由也是推动管理队伍坚定目标（什么）、战略（怎样）和战术（何时、何地、何人）。

让一个人完成。虽然制订业务计划应该是包括公司管理团队在内的一项集体任务，但真正执笔的应该是一个人，最好是总裁。引用一个作者的话就是，剪切、复制和粘贴好几个人的写的东西来制作一个前后连贯的文件非常困难。

先进行推销报告，再撰写计划。大部分人制订的业务计划简直是个垃圾：60页长的文件有50页是附录，充满了口号、缩写语和肤浅的语言，如“我们所需要的一切只是占领1%的市场”，然后才从计划里整理出一份报告稿进行推销。正确的顺序应该是先修改推销报告稿，然后从中整理出业务计划。一个好的业务计划是一个演示报告的详细阐述，而一个好的演示报告却不一定是好的业务计划的精华。为什么？因为修正一个报告比修正一个业务计划要容易得多。给推销报告多几次尝试的机会，看看什么行得通、什么行不通，接着做一些修改，然后再撰写计划。把推销文稿当做提纲、计划当做全文，那还有多少人会先写全文再写提纲呢？

简洁清楚：业务计划的理想长度不超过20页，包括附录在内。对于业务计划来说，篇幅越短小，包含的内容就越多。超过20页的计划，每多10页，计划被阅读的可能性就减少了25%，更别说投资了。很多人相信，制订业务计划的目的是要让投资人感到震惊和愕然，以至于投资人要求书面指导。事实上一个业务计划的目的是为了进行下一步：通过检查个人和客户资料等活动来继续尽职审查。思维越缜密，计划就越简洁，而计划越简洁，人们就越能很快读完。

把财务预测以及关键指标限制在一页内。很多业务计划包括一个以一亿美元作大字标题的5年预测，这种精确到分钟的细节甚至连铅笔的预算都单列一项。这种做法只会使每个人都知道你在凭空编造数据。帮大家一个忙：把你骗人的Excel表格减少到一页，提供一份对企业关键指标的预测——比如，付费客户的数量，这些关键指标让人们能够一眼看清你的假设。比如，如果你想在第一年里让世界500强里20%的企业都购买你的产品，我会建议你打消这个念头。

写时深思熟虑，执行时随机应变。我借用我的好友、《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）的作者克莱顿?克里斯坦森（Clayton Christensen）的想法。他的意思是当你撰写计划时，要表现得就像你确切地知道该怎么做，而且经过了深思熟虑。你可能错了，但是你已尽自己最大努力了。不过，深思熟虑地写出计划并不说明你在面对新信息和新机会时仍然坚持这个计划。当你执行计划时，也要采取计划外的行动——也就是你要随机应变，快速行动，要随着掌握的市场信息越来越多而进行变化和调整。

你的进展顺序如下：根据演示报告，用一周时间充实成一个计划；撰写期间还要咨询团队其他人的意见（你会发现你们对于企业的观点有多么不同）。把计划当成一个工作文件，而不要让计划来经营你的企业。如果你这么做了，那你的业务计划将会胜过你90%的竞争对手。