然而，另外一种“零消费”情况则完全不同：人们想要完成某项工作，但是因为现有的产品太贵或者太复杂，他们无法自己去完成工作。因此，他们勉强使用不便的、昂贵的或满意度较低的方式来完成这项任务。这类“零消费市场”就是绝佳的成长机会。新市场破坏性创新就是帮助大部分缺乏资金或技术的人开始购买或使用破坏性产品来完成他们要做的工作。从现在开始，我们将使用“零消费者”和“零消费市场”这两个术语来指代这种情形；在这种情形下，人们需要完成某项任务，但是尚未找到满意的解决方案。在某些情况下，新市场破坏性创新者们的竞争对手就是“零消费市场”。

在本章开篇我们将探讨三个新市场破坏性创新案例，然后综合分析这几个历史经验，得出一个共同的模式，说明典型的新市场破坏性创新是如何在客户、应用模式和推广渠道中取得立足点的。接下来我们将论述为什么鲜有公司会将“零消费者”作为成长基础，最后我们将在本篇结尾提出解决方案。

新市场破坏性创新：三个案例

不管是处于哪个行业或是哪个历史时期，新市场破坏性创新都有一套明显的、雷同的发展模式。在这一部分我们将综合分析三个破坏性创新案例，阐明这套模式：第一次破坏性创新发生于20世纪50年代；第二次破坏性创新始于20世纪80年代，一直延续至今；第三次破坏性创新目前正处于萌芽阶段。在对这些案例以及其他案例的研究中，我们惊讶地发现新一代的被破坏者总在不断重复着过去的错误。今天我们仍能看到大批的企业在犯着可以预见的同样的错误，让破坏者趁机坐收渔利。

晶体管对真空管的破坏

AT&T贝尔实验室的科学家们于1947年发明了晶体管技术。对于之前的真空管技术来说，晶体管是破坏性产品。早期的晶体管提供的电力还无法满足20世纪50年代的电子产品的需求，如台式收音机、立式电视机、早期的数字计算机以及各种军用和商用通信设备等。如同图4　1中的原始价值网络中所描述的一样，诸如RCA之类的真空管厂家纷纷从贝尔实验室购得晶体管，放在自己的实验室里进行技术开发。它们野心勃勃地投入了上亿美元资金，想要开发出能满足市场需求的固态电子技术。