从事营销职业已经有10年的时间，与经销商合作也有了10年的经验。请注意，在这里，以及在本书中，我坚决不会用“管理”这个词语去描述与经销商的关系，因为自10年之前我就坚信，无论厂家的实力有多么强大，品牌多么强势，厂家与经销商之间始终是一种平等、互利的合作关系，而不是管理和被管理、领导和被领导的关系。经销商从来不是我们的下级或员工，不需要我们时时刻刻关注他们正在世界的哪一个角落偷懒或者在大手大脚地花着公司的钞票！

有一种观点认为，人活在这个世界上，始终以实现个人利益最大化为目的。这种想法是无可厚非的。经销商之所以对于某些品牌始终如一的忠诚，并非个人感情使然，归根结底是他能够从经销这个品牌中获得丰厚的利益！所以，经销商只要有能力完成100万元的销量，绝对不会在完成99万元之后戛然止步。

所以，对于绝大多数经销商，厂家要做的不是监督经销商的一举一动，或者是隔三差五地发通知下命令，而是应该积极、主动地创造出一个足以让经销商跳得更高、跑得更远的平台，并且给他足够的物质刺激和精神奖励。从这个意义上讲，对于经销商的激励远比管理要有效得多，让人振奋得多！

或许有的人会说，资本和金钱都是有原罪的，经销商在追逐、实现利益的过程中，肯定会冒着危害周围人群或者厂商品牌利益的风险，因此，必须对他们严格管理！这诚然有一定的道理。如果把厂家和商家的博弈看作是公平的两个参赛者之间的竞合关系，那么遵守规则对于厂家和商家都是同等重要的，这种规则对双方都是一种实实在在的无形约束。如果我们如某些人所言，一定要对经销商进行管理的话，那么经销商同样对厂家负有管理职能！然而，这样的推理在现实当中是无论如何都站不住脚的。所以，管理经销商只不过是一部分厂家的一厢情愿而已！

在明确了厂商之间这种平等、互利的合作关系之后（很遗憾的是，这种平等、互利的说辞只是停留在厂家与商家在签订合同的那一瞬间，之后的情况就是只许州官放火、不许百姓点灯的现实），作为独立的经济实体——经销商就要在保障合作商利益的前提下，通过有效、高质量的经营，带来更多的溢价和竞争优势。现代企业有效规避风险、实现利益最大化的方式就是实施品牌战略。按照这样的思维，打造经销商品牌，在流通领域里的价值链上让自己获取更大的盈利能力和永续经营，最大的秘诀就是掌握并且运用品牌战略！

经销商都是唯利是图的，我一直信奉这句话，尽管有时会受到一部分人的诋毁或者非议。在中国，有很多人总是希望别人是无私、纯洁、善良、懂得感恩的；而自己却以“人不为己，天诛地灭”的古语为借口尽可能地逃避责任和义务。有时经销商的不通情理和忘恩负义，会让我们感到万分的失望和愤恨！其实运用换位思考的方法，如果有一天换了我们，也会采用同样的处理方式。利益使然，情义的作用是有限的。

中国有200多万家经销商和代理商，在本书中，经销商是对他们的统称。当追问经销商的作用到底有多重要时，我们只需运用一下逆向思维：如果没有经销商，我们可能就无法在超市和菜场买到食物解决我们的晚餐；我们可能就无法顺利地买到我们要穿的衣服；我们就无法更快地住进满意的房子里，买不到我们心仪已久的汽车……

正是因为有经销商的存在，才让商品的物流和销售速度变得飞快！更为重要的是，当我们在商品的使用过程中出现问题（比如炎炎夏日里空调突然不制冷等）的时候，是代理商或者服务商的快速反应为我们解决了问题！代理商、服务商正是广义上的经销商概念，而服务功能也是本书所重点提倡并论述的经销商的10项修炼之一！所以，通过这样的分析，应该不会有人怀疑经销商的作用和存在的意义了。

经销商在履行物流、服务职能的同时，当然也享受着自己的权利。可惜的是，这种权利在绝大多数情况下受到了侵害或者损坏，在80％以上的合作中，经销商处于弱势地位是一个不争的事实。

但是，经销商不是一个简单的搬运工，有志气的经销商不会心甘情愿如此定位自己的企业。香港的利丰行成功地实现了买世界、卖世界的业务模式，仅凭三方贸易就实现了每年300亿港元以上的营业额，而且已经由第三代人经营了！这就是很多经销商虽然很少说出来，但却时时刻刻希望的目标——把经销做成长期的经营，把企业做成事业！甚至通过很多人的努力，把一年一签的经销合同做成10年以上的长青基业！这样的目标不但让人振奋，更让人感动！在他们看来，10年以上的经销事业不但盈利可观，而且让自己特别有面子。要实现这样的目标，没有哪一根魔杖的法力能够超过品牌——这是本文的另一个重要观点！

当然，对于现实中的经销商，也有少数由于企业经营者或者创始人的努力，而让自己实现持续辉煌的！但是在每个行业的不同市场中，更多的则是经营一般、含辛茹苦、毛利微薄并且提升无门的经销商。无论对于下游客户还是上游厂家，他们都缺乏有效的策略去保障自己的利益，获取自己经营的边际效应等！更为严重的是，由于对上下游合作方缺少有效的牵制和博弈以及自身运营体系固有的薄弱，他们在苦心经营多年以后，仍然无法掌握自己的命运，甚至还会由于一时的疏忽大意，经常让自己陷入危险的境地。

打造经销商品牌，掌握价值链上应有的话语权，强化自身渠道强者的价值定位，最终实现10年基业的永续经营目标，其实大有门道。但是机会永远留给有心之人，各行各业中有200万家左右的经销商，如果他们能够探索并且熟练掌握成就10年基业的策略和技巧，那么不管是对价值链上游，还是对价值链下游，都可以起到积极的推动和促进作用。因为世界的进步和稳定源自于矛盾两方面力量的相对均衡！

我个人从事快消品和耐消品行业有10年时间，虽然对于工业品涉足不多，但是我认为经销商打造品牌的基本原理和策略应该是通用的。所以，本书提及的针对厂家的10项修炼对于所有行业的经销商都具有一定的指导意义！

本书的另一个读者对象很多时候作为市场营销规则的制定者——厂家的营销人员，包括销售代表、地区主管、省区经理、大区经理、销售部经理、市场部经理、营销总监以及营销总经理等每一级营销精英们！因为没有他们对于经销商的全面深刻的理解，适时、有效的指导和激励，经销商任何有创意的想法都将无法得以实现和贯彻。只有他们深刻地了解了经销商的薄弱环节和强项，才能够找到企业自身正确的定位，发挥应有的作用，从而强有力地推进经销商的成长和腾飞！厂家营销人员和经销商永远就像一架飞机的两个引擎，只有配合得当，才能让飞机飞得既快又稳，而这架飞机就是承载了无数人梦想的厂家产品和品牌！

美国商品运营的物流成本仅占到总成本的8％，而中国商品运营的物流成本却占到了总成本的22％！差距悬殊的物流成本，其实就是管理效率和社会信任度的间接体现！木桶理论时时刻刻提醒我们，要提高价值链的竞争力，就要不断找到在价值链上最短的那块木板！这也是我们所有企业管理人员的职责所在。因此，本书还适合企业的所有管理人员阅读，包括行政部、营运部和财务部的管理者。我们探索品牌和管理提升的真谛，归根结底是让企业更好的生存和发展，用最经济、最快捷的方式实现消费者的价值。无论社会如何发展，经销商都是厂商实现消费者价值的必要渠道！

利益的持久保障来自于彼此力量的相对均衡。此书谨献给中国200多万家经销商和浩浩荡荡的7000万名营销大军，希望他们在彼此博弈的过程中，能够快速、有效地提升价值链的效率和自身竞争力，通过更加高效、科学的资源配置，实现整条供应链的不断进化，最终让这个世界变得更加美好。竞争不单单是优胜劣汰，更是自我超越的过程！而自我超越之后所产生的快乐，获得的满足感，是任何事情都无法比拟的！数以万计的经销商能够在阅读此书之后达到这样的境界，获得这样的感受，那是我最大的欣慰和满足！

李玉国

2008年4月于深圳