注意你的影响

我们在采访海德鲁铝业公司北美区总裁马汀·卡特时，他表达了和摩里亚相同的观点，并且在此基础上进一步进行了阐述。他提供了一个主管的案例，这位主管意识到那种不加修饰的沟通风格不能总是适应听众的需求或者达到引导听众的目的。在担任主管期间，卡特将自我意识与意图有机结合起来，使他的沟通风格产生积极的变化。采访时，我想请他描述一下是什么促使他改变自己的沟通方式，他说：

我注意到，在沟通时应该采取谨慎的态度。在担任其他职务期间，在（与平级同事）沟通时就有些天马行空，因为他们都是与我共事的同事。在这个圈子以外进行沟通时，你就得小心谨慎。这并不是说你不能进行非正式的、轻松的沟通，而是说你所说的话很可能被引用，在整个机构里广为传播。因此我要比过去谨慎得多。

我请卡特举例说明是什么促使他注意到身为主管人员沟通发生的动态变化，他提到一次参观水电厂，随口评论了这家水电厂的维护预算很大。大约一个月后，他注意到水电厂的维护预算大幅降低。实际上，他当时说的话不过是希望水电厂员工注意一下预算问题。卡特告诉我，有很多次当他大谈特谈某一观点时，人们都会按他的意愿行事，即使这种做法实际上不符合那个机构的利益。他发现人们把他的话当成了圣旨。

鼓励内容丰富的对话

卡特发现，要想解决上述的沟通问题，需要培养在机构以外平易近人的形象。作为在一家斯堪的纳维亚公司工作的英国人，卡特发现，美国比欧洲更需要这一方法。在北欧的文化中，反驳领导人是可以被接受的，也不会产生什么后果。这已经成为了惯例。但是在美国和英国，情况却并非如此。因此我要注意，得考虑自己的沟通方式，与人们在一起时更随意一些。

培养不拘一格的沟通

马汀·卡特学会了在美国的工作文化中如何进行恰到好处的沟通，我们在学习适应不同公司文化时也应该使用这种方法。在一个行业、一家公司的不同历史阶段，其沟通文化可能相对开放或封闭。开放的沟通文化更能够使雇员将机遇与问题都摆到桌面上来讲。作为主管，你有能力通过向整个机构展示你的沟通方法来形成公司的沟通文化。如果你想保持或打造开放的文化，那就尽力使不同职务层次的人们都感到放松。即使这不是你的天性，你也可以通过公开讲述自己的打算并有意采取行动强化目标来形成这种方法。在下面这段话里，卡特描述了他在整个机构中如何使自己成为一个不拘一格的沟通型主管：

我追求的是不拘一格的沟通，这样对话才能更有内容。我一直努力做到的是，当人们对我的话有所怀疑时，要把它当成思考的动力而不是行动指示。我尽力让人们放松。一定要让他们觉得公司鼓励讨论棘手问题，观点都可以拿到桌面上来说。通过举例说明我曾经犯过的错误和作出的错误决策，我鼓励人们对自己的工作进行思考，甚至对日复一日所做的工作有不同的观点，而不是仅仅把它们当作我的指示。

建立亲密关系

卡特描述的沟通方法首先将自己打造成一个有血有肉的人，其次才是主管。通过承认错误和糟糕的决策，他向机构表明他控制住了自我，通过削弱自己鼓励其他人放松和放开。在《打造新领导人》（Primal Leadership）一书中，情商专家丹尼尔·高曼（Daniel Goleman）和其他作者将马汀·卡特的这种与雇员沟通的方法称为亲密领导风格。通过放开自己，卡特建立了与下属的亲密关系。据我观察，亲密的领导沟通风格与高曼和他的同事指出的其他风格，如空想型、威风型和定调子型相比，使用频率并不高。马汀·卡特在下面的一段话里，更详细地描述他是如何与公司的雇员建立起亲密沟通的：

（我的目标是）尽可能降低会议的正规程度。一旦你有了主管的头衔，不知不觉人们对待你的方式就会与以前大相径庭，就因为你有权力影响他们的生活。

我们的确有权力影响人们的生活。这意味着人们会三缄其口、一本正经。他们更加严肃，对一些不合理的事情也会尽量粉饰太平，只谈积极的方面，对棘手的事情却避而不谈。所以，你得尽量改变这种工作环境。有一些简单的办法，比如在开会前一天和与会人员共进晚餐，或者和他们一块儿吃午饭，这样你们就能放松下来，谈一谈家庭或者足球什么的。我可不会像欧洲人那样，西服领带地去参加工厂会议。我想创造一个放松的环境。不仅对公司业务，同时也要对个人表现出诚挚的兴趣。不仅是我一个人，整个管理团队也要对个人或者他们的子女要上大学了这些事情表现出真诚的兴趣。

通过衣着、提问的内容和方式以及与员工打交道的方式，卡特创造了这样一个环境，即人们觉得在谈话时亮出自己的真实观点是安全的。这种做法的好处之一是，卡特和他的管理团队得到了需要了解的情况，从而更有效地管理公司。