关注内容，而不是方法

摩根斯坦利的埃德·萨尼尼强调，除非有其他原因，高级主管们都认为推导出结论或建议的过程是正确合理的。因此，你不必在讲话时长篇大论地解释推导出结论的基本要点。萨尼尼说：“当你听高级主管的讲话时，他们只和你解释这是什么意思，从不说是怎么得出这种答案的。”新任主管常犯的一个错误是过于关注得出结论的过程。这就相当于别人问你现在几点了，你给他解释如何制造手表。对建议和建议的内涵方面关注的程度要大于得出建议的过程。

记住，要短小精悍

如果你更多地关注内容，而不是方法，就会避免犯在讲话中包括更多细节的错误。在使用PowerPoint幻灯片的年代，很多发言人使用一张接一张的幻灯片使观众目不暇接。够了！好好想一下要对听众说些什么？预期结果又是什么？当然，也要设想可能被问到的问题，做好扎实的回答准备。但是，不要用幻灯片来回答预测的问题。这种做法的风险在于容易让听众迷失在细节的海洋中，使他们没时间处理讲话的主要内容。留出对话和交流的时间。你和听众都会从中得到很大收获。

讲故事

在本章的前面部分，一位主管顾问指出提供工作成绩背景环境的重要性。对于发言同样如此。如果提供发言的背景环境，你的观点和建议就能更好地被接受。有一个好办法，就是讲故事。想一下你在业内业外遇到的最好的讲演者。是什么让你对这些讲演者坐直身体洗耳恭听的？什么内容让你记住了演讲？是演讲中的数据和分析，还是激发起你感情的故事？在你准备讲话的时候，多花一点时间寻找讲话背后的故事。在2003年的一期《哈佛商业周刊》上，电影剧本作家罗伯特·麦基（Robert McKee）指出，所有好故事讲的都是主角克服了挑战，在斗争中获胜，最后达到了终极胜利。最早的《星球大战》三部曲就是说明这一故事叙述方式的好例子。在现实世界里，马丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）《我有一个梦想》的演讲也说明了故事叙述的力量。也许你的事情没有天行者那样的戏剧性，也不及路德·金深刻，但是你可以讲故事来吸引听众。在讲话开始时，讲一个小故事，说明成功是什么，为了成功必须克服障碍，尽管有障碍，但是为了实现目标仍须采取行动。如果故事听起来不那么舒服，开头就简短些，然后观察听众的反应。通常，听众在看完一张幻灯片后，都愿意短暂地休息一下，让大脑的想象区域和逻辑区域轮流工作。

与平级同事沟通

本书后面部分，我会谈到选择在领路时兼顾左右的习惯、舍弃只看上下的做法。兼顾左右指的是关注你主管层同僚的工作日程和需求。在主管阶层，与平级同事沟通十分重要，你预想达到的目的在很大程度上要依靠他们的合作和协作。翰威特管理咨询公司的杰森·杰菲把这一点阐述得十分清楚：“我们通常认为沟通就是信息。其实，沟通更多指的是影响和引导。”摩根大通（JP Morgan Chase）公司的高级副总裁史蒂芬·沙朗尼（Stephen Cerrone）在杰菲的观点上又有了发挥，他说：“要做到影响而不是控制……就需要懂得欣赏他人的风格。”在本章涉及的这个方面，与平级同事进行有效沟通需要根据他们的风格和兴趣采取恰到好处的方法。

与团队进行沟通

你负责的部门构成第一道防线，提醒你需要注意的问题，也是你的首要攻击部队，他们要采取实现目标的行动。作为主管，你成功的基础是具体负责部门的力量。关于这一点有很多内容要讲，我在第5、6、7章都有讲述。

安排好时间

谈到对具体负责部门进行恰到好处的沟通，我要强调很多新任主管易犯的错误。进入主管层后，很多人、很多事都会占用你的时间，你会容易忽视与手下团队的沟通。我在刚刚担任主管时就犯过这个错误，也经常看到其他主管犯同样的错误。我对此的建议是创造机会让你的团队能接近你，和你在一起。多安排时间同向你直接汇报的人谈话。在楼里多转转，或不妨多走些路，就是为了让工作在一线的人看到你。在开会或者访问之前，想一下你要传达什么信息，留下什么印象。会议或访问进行当中，一定要精神集中，不接电话、不要读电子邮件、不要每隔几分钟看一次表。发出你在全神贯注、愿意倾听人们讲话的信号。和团队在一起时采取上述措施，会创造一个自如的沟通环境，这会使你其他时间的生活更加轻松。