日产之所以积极进行海外开发是因为做了以下考虑：倘若日产能够将工程基础扩大到日本以外，创造出一种开发的时候可以直接与世界市场进行直接对话的环境，那势必会成为自身的强项。要实现这一目标，不能以日本人为中心来对组织进行运营，而必须探索出一条平等汇拢当地工程师进行开发的模式。这也许会多花费一些时间，但这才是上乘之道。

但是，另一方面，在顺利完成 CR项目这一紧急课题上，日本人又存在着高效率这一明显优势。尽管如此，即便是这种状况下，还是出现了“应有论”和原则论，遇到具体问题再想办法克服。这也可以说是日产的一大特点，那就是：虽然事先描绘好了大致蓝图，但在现实中会不断进行细微调整，以使理想和现实能够得到很好的调和。

关于 NRD的组织建立，大久保给出了如下言论。

“当时的日产可能并未打算全部的事情都由日本人来做。因为当时的 NTC有很多堆积如山的紧急工作需要处理，严重缺乏人手。当时，从我的立场看来，只要日本 NTC的工程师们能够大举前来支援，事情就会有很大转机，因此，我也就理所当然地要请求支援。但事情并未随心所愿，于是，和美国人搞好关系也就自然而然地变成了大势所趋。 ”

一旦提出与美国人“搞好关系”这一目标，也就意味着比起 3~5年便会更换一次的日方出差人员，长期留在 NRD工作的美国人反而成了主角，这样一来灵活发挥他们的特点也就变得愈加重要。在这里，“日本人只不过是短暂逗留的匆匆过客。 ”（大久保说）但是，日产式的设计思路和设计工序是一种庞大的知识积累，并非一朝一夕便能够悉数相传。想方设法传授一些沉默知识之后，具体要领就只能靠他们自己去领会、揣摩并加以实践了。因此，提高美国工程师的积极性，使其长期留在日产工作也就成了当务之急。“一定要想方设法搞好关系。 ”这是大久保为长远打算提出的原则。NRD忠实地贯彻了这一原则。应田沼和大久保之邀，由洛杉矶调来底特律负责人事工作的佐藤如是说：

“日本人独自霸占着重要职位，或者表面上将工作委托给美国人但却在暗地里把持着大权，这样的一些做法实在有失妥当。当初让美国人学习日产的做事方式十分必要，而另一方面，我们也需要努力营造良好环境，使他们找到主人公的感觉。因此，有些时候还需要‘勉为其难’地做些调整，即使论实力应该由日本工程师担任主管，也要将位置让给刚刚录用的美国人，让日本工程师来做他的部下。”这种思维方式渐渐作为 NRD式的管理理念固定了下来。

“虽然存在国籍不同的差异，但大家都是想要生产出好汽车的技术人员。

表面上的差异虽然比较大，但大家作为技术人员的本质并无太多不同。 ”上任之初，大久保便产生了上面的这种感觉。大久保还说：“老实说，目前的工程师们并不在乎是由日本人领导还是由美国人领导之类的事情。 ”

“事实上，类似于如何建立一种控制美国人的机制或者想出一种由日本人当领导美国人做部下的组织形态之类的事情，我们真的是从未想过，也不曾就此做过任何讨论和研究。 ”

技术人员出身的大久保的想法非常单纯，他对美国的汽车文化怀着一种特殊的敬意，他对美国人也非常尊重。“在一望无际的麦田风光之中，驾驶着美国汽车，坦白地讲，比驾乘着在日本开发生产的日产汽车感觉还要好。从这种意义上来讲，汽车其实是一种植根于当地文化和风土的一种产物。所以说，今后要建立一种在当地开发出美国畅销车的体制。应该委托给美国工程师的部分就要放心大胆地交给他们去做，他们最了解当地的情况，并且我们还要虚心向他们学习。 ”

大久保这种尊重对方的态度深深影响了以米勒为首的众多美国工程师。并且，他们也更加坚定了学习日产工作方式的决心，双方之间的心理距离很快就拉近了。这其中其实还有一条伏线，那就是录用时的明确基准，也就是对日产的工作方式是否关心。面试的时候着重对这一点加以询问，优先录用具备相互理解基础的人才。此外，以米勒为首的美国管理者曾在具有美国和德国两种不同文化的汽车公司工作，这种经历加深了他们对异国文化的体会和理解，这一点也发挥了巨大功效。以此为基础，大家形成了一种互相尊敬，认可并灵活运用对方长处的意识。这一点一直延续到 22年后的今天，已经成了基本的组织特色和价值观。

另一方面，面对 CR项目这一难题，大家齐心协力、共度难关，这也加固了日美技术人员之间的关系。当困难迫在眉睫的时候，大家不可能再去搞内讧。日本派遣者负有代表日产的责任，而美国人则担负着在福特和日产两个公司间架起沟通桥梁的责任。有了齐心协力、共度难关的经历，日美员工相互间的理解进一步加深，并且萌生了同伴意识。艰难的环境反而培养了尊重文化。