就这样，大家开始明确意识到：正是因为彻底贯彻了大久保的互相尊重原则并在艰难环境中形成团结一致的精神，日美双方的技术人员才能够在比较早的阶段便互相理解、互相学习，继而事业才能朝前进展。

山下如此描述从美国学到的东西：

在美国，企业及工作人员都非常重视统一化和明确化。通过明确组织中每一个人的任务来创造非常明确的队形，这就是他们的工作方式。我想这也是日本人应该努力向他们学习的地方。

美国流派就像明确守备范围和职责所在的棒球一样。负责守卫右翼外场的守场员也许有时会处理一个中场腾空球，但绝对不会去接一个左外场腾空球。棒球型的比赛方式将任务和课题明确分给每一个个体，由每一个人来负责自己的守备范围，最终井然有序地完成整个队的任务，美国流派就属于这种。

另外，详细划分各种各样的工作和任务，并将各种工序和要点进行标准化整理，规整为人人都能够理解的明确知识，这就是明确化，即所谓的彻底手册化。通过这种形式知识化及许多工种或工作的细分化及单纯化，工作范围、工序和做法等都变得非常明确，只要具备与任务相应的素养或能力，即使换个人，也可以随时着手工作。在出现问题的时候，这也可以称得上是一种容易处理又非常合理的技巧。

这就是统一化和明确化的优点。

另一方面，在日本的公司里，每个人的工作范围和任务大都错综复杂、模糊不清，以至于大家很多时候不知道自己该干什么以及如何去做。日产的开发部门也是一样。如果把美国流派比做棒球的话，那日本流派就好像是橄榄球。它是一种比较模糊的模式，虽然也规定了各自的职位和任务，但是每个人都必须关注更广的范围，努力发挥“察觉力”，在打球的时候与大家保持联系。这种偶尔超出自己的任务范围，踏入他人的领域随机应变的做法可以说就是日本式的模式。

因为工作范围或责任所在没有明确的界线，所以领域意识也就非常淡薄。也许正因为这样，它存在责任所在及课题与成果关系模糊的弱点，但是，在团队赛中这一特点有助于把握彼此工作的详细内容和具体状况。借用山下的话来说，这种模式的擅长之处就是：“整个团队聚成一团，可以齐心协力地瞬间完成工作。”它可以发挥出不可思议的力量，高效率地完成工作。比起棒球式的比赛，有些时候它更能发挥团队优势。

此外，关于明确化这一点，日本企业做得也没有美国到位。因为日本企业是一个模糊的“队形”，所以明确化进程也就比较困难。并且，日本型的组织会让员工长期在同一组织内工作和学习，借此将工作需要的知识和智慧慢慢灌输给每一个人，因此，也不是很有必要进行明确化。

我并不认为日本式作法什么都好。在个人能力非常高等一些情况下，日本式的作法比较适用。但是，并非人人都能做到这一点。要想在美国打造人人都能参与的制造业，必须首先铺好道路，然后再据此设定方向和框架，并妥善分派人才。我们从美国人那里学到了这种做法。另一方面，他们也灵活理解并慢慢采纳了日本式作法的优点。 ”

如此，为了生产高品质汽车，大家迅速建立起互相取长补短的良好关系，继而，门户尚小的 NRD也发展成了一个机敏有序的优秀组织。