即便是对于 NETC来说，由戈恩出任 COO也是一个重大转机。戈恩于 1999年 10月发表了“日产复兴计划”。作为结构改革的一环，他提出把当地开发、当地生产作为日产的重要经营方针，并开始对海外的当地法人进行重新审视与合并重组。 1999年 5月 5日，戈恩访问了 NETC。

在戈恩访问的时候， NETC的干部被召集起来举办了午餐会。若是以往的日产董事来访，宴会之上一定会聊一些轻松愉快的话题。但是，戈恩却完全不同，他在宴会之上便直接切入正题。

“希望大家分别列举出日产的三个强项和弱项并加以说明。 ”

“从现在开始日产要发生重大变化了……”参加午餐会的全体人员瞬间产生了这种感觉。

2000年 1月， NETC更名为 NTCE。此时，就像第一部分中所叙述的那样，在北美方面 NRD也更名为 NTCNA。戈恩发出的电文中表示：“不仅要发挥地域独特性，更要建立起以 NTC为中心的全球统一体制。”与此相适应，欧洲的体制也发生了重大改变，以往各自分散的机构悉数归于 NTCE旗下，相应改编为 NTCE Espana、NTCE Brussels等形式，改编之后作为欧洲统一的 R&D中心发挥其应有机能。此时的员工人数达到 640名。这一时期，于 2000年 6月到 NTCE上任的是前面已经提到过的大伴。

“在戈恩的带领下，缩减成本活动进一步展开。但是，与以往的缩减成本活动有所不同，本次是一种积极上进的活动。因为，通过 NRP（日产复兴计划），非常明确的 V字恢复目标被清晰呈现在人们面前。 ”

大伴作为 ACV，一边负责 NOTO和 MAIKURA的当地化，一边积极致力于成本缩减活动。

1988年成立的 NETC最初一边致力于 PRIMERA和 MAIKURA的当地化及 TERANO2的三步开发，一边积极试验、探索，以期能够建起欧洲自己的开发体制。就像植村说的那样：“不断提高自身水平，挑战各种可能性。”不过，在取得一定成效的同时，也出现了各种各样的问题。于是，大家一边想方设法解决问题，一边不断摸索 NETC的独特性和最佳定位。系统零部件开发就是 NETC探索出的一个绝好答案。

并且，在戈恩领导之后，作为全球开发体制的一员， NTCE继续努力，以期能够发展成为一个生产力与 NTC相当的高水平组织。虽说 NTCE是海外开发基地，但绝不搞特殊。大家开始意识到：在开发期限、开发成本和开发品质等方面，必须确立一种可以在全球范围内广泛协作的“会员资格”。大伴所说的成本缩减活动就是它的一项重大成果。并且，在此基础上，还要积极寻求 NTCE的优势和价值，明确如何才能为全球化做出应有贡献，努力蜕变成一个更加完善的组织。 NTCE积极发掘 NTC所不具备的海外开发的优势和强项，努力为下一个发展时机的到来做好各种准备，开始积极寻求自己的认同度。