在这种情况下，作为杉泽的后任前来上任的是在 2001年至 2006年间担任 NTCE社长的花冈基悦（现 Alpha社长）。他性格开朗、积极向上、头脑灵活，是一位进取心极强的车体设计工程师。对于 47岁的花冈来说，本次作为社长到海外任职还是第一次，而且事情来得非常突然。那时，在日产开发部门，到海外赴任已经是极其平常的事情，也是非常珍贵的经历。花冈以能力提升为目标，以期能够在戈恩体制下充分发挥 NTCE的真正价值。但是，“第一次到海外任职，对于当地的管理方式并不太习惯。上任之初，当地工程师们对我的评价也许不太高。 ” 　　这是因为花冈对自己常年积累起来的开发工作方式过于自信。他看到的全是 NTCE的不足。于是，他更加想要努力改进，尽量使日本方面认识到 NTCE的存在价值和意义，并充分展示 NTCE的实力，以证明它是一个可以承担完整开发任务的高水平组织。因此，花冈本着一个好的初衷，毫不客气地指出了 NTCE的种种不足之处。这使得当地工程师们产生了一种误解，他们认为：“花冈是在单方面地将自己的做事方式强加于人。”如此一来，花冈的想法也就落了空。

正当处于这种矛盾之中的时候，日产副社长大久保发表了自己的言论。“我也曾有过在美国和当地工程师共事的经历，我们终究只不过是寄人篱下的过客，应该了解自己不久之后就会返回日本。一直住在正房，并且今后也会住下去的人是他们。所以，我们最好不要企图做一些喧宾夺主的事情。 ”

大久保也曾在 NRD的草创期有过相同的经历。这番话就是那时候他亲身体会出的教训。花冈把这段话理解为：自己的任务不是有力地领导他们，而是创造一种能够充分发挥出他们能力的良好环境。听了大久保的一番话，他顿时感觉如释重负。

也可以直接采取日本化这一简单而省力的方式，这样做，非常便于由日本方面来进行统一管理，或许还能够在短时期内迅速提高业绩。但是，当地组织并不能从中获得发展。既然已经向当地发展，就必须从中找出建立开发基地的意义，轻而易举地实行日本化会严重阻碍这一目标的实现。这也是大久保以来诸位日产海外开发领导们的心得。 NTCE的员工人数是 700人。除此之外，还有来自零部件生产厂等处的派遣工程师 250人，总工作人员将近 1 000人。

NTCE与丰田和本田驻欧开发组织的重大不同就在于其规模之大和日本人比率之低。比如，丰田的布鲁塞尔开发基地，当时拥有 200名工程师。另一方面， NTCE却拥有 700人的巨大规模，而且，其中只有 40多名日本员工。日产自成立之初起便努力向着以当地员工为中心的组织发展，自早期开始，便一直致力于培养当地管理者。日本人的低比率就是这一方针和人才当地化战略的历史成果。

当时，安迪 ? 帕尔默已经担任副社长（现在任日产总公司常务执行董事），而格雷哈姆 ? 考恩福斯（现在任日产 ? 雷诺合营印度事业公司日产方面基地社长）也成了总负责人。在花冈的领导下，这一时期的 NTCE建立起了以他们为中心，英国人、比利时人、法国人、西班牙人和英国人等多国人共同活跃在开发第一线的体制，而日本人则从中发挥着杠杆作用。