假设某人将从独立工作者转变为一位管理者。经理们往往会告诉我们这是最困难的事之一。为什么呢？很简单，作为一个独立工作者，你只需完成自己的工作。比如你是一名销售人员，你所做的就是外出、推销、成交。渐渐地，你便会在销售领域建立一套属于自己的工作方法。然而，作为销售部的经理，你必须实现从独立处理工作到组织他人完成工作的过渡以及从自我激励到推动他人的转变。因为情况已经发生了改变(你升职了)，在之前显而易见正确的事(也就是独自做事)，变成了一件错误的事，即使你仍旧擅长。

假如有一个人擅长在交往中明察秋毫，从未在公共场合使与自己意见相左的人感到尴尬，这种人在日本就会被认为是交际高手。凭借在东京数年的成功经验，这个人构建了一套错综复杂、技巧一流的人际交往指南。他的经验告诉他，在敏感的问题和任务上，那些不够圆滑老练的人往往不可信。随后，这个人被调往一个极富吸引力的新职位，该职位的工作地点位于墨尔本以南几公里。可惜的是，他苦心构建、多番试验的交往指南在澳大利亚根本行不通。他在交往中努力做到谨小慎微，但是当地人却认为他心口不一，因而不可靠。反过来，当当地人理所当然地“说出所想的，表达想说的”，他就会认为这些人不注重他人感受，不够成熟，太以自我为中心。毫不意外，工作无法顺利进行。这位经理迟迟未能领悟过去正确的事现在是错误的，而若想在这个迥异的全新环境中延续成功，必须做出重大的自我变革。

因此，第一条，也是最重要的一条。我们之所以未能觉察到变革的需要，是因为昔日成功光芒的掩盖。这些所谓的成功经验存在得越久，坚持它们的意义就越大，进而认识到变革的需要也就越困难。这不仅适用于企业的战略、技术之类的宏观问题，也适用于个人以及如何有效交流，并将信息反馈给他人等细节问题。