举个例子来说，当微软买下一个小科技公司时，这个公司的创始人、员工、投资者和消费者可能都会被吸引，认为这次兼并是一件好事，将会很高兴地将小的、不知名的公司身份特征换成更具吸引力和威望的微软的身份特征。成为微软公司的员工对大多数被兼并企业的人们来讲，十有八九都会从心理上和经济上觉得是有吸引力的，因此他们不会为了失去的公司身份特征而感到伤心。通用电气始终坚持一套殖民型的整合措施。当通用电气买下一家公司时，不管在全球的哪个地方，它都会换下该公司的身份特征，换上自己的身份特征。这个过程在某种程度上是由于通用电气与被兼并公司之间存在很大的不对称。通用电气身份特征相对于任何它所兼并的单个公司而言都更强势、有效和显著。

对于那些购买方与被兼并方并没有明显不对称的情形，或者当这种不对称有利于后者的时候，殖民型整合便是缺乏效率的。当新的母公司和它的兼并对象无论是规模、盈利能力还是声望都旗鼓相当的时候，被兼并公司的成员和投资者就会认为他们自己公司的身份特征要比新公司的身份特征更有价值。当被兼并的公司认为新公司在某些重要方面缺乏效率时，反对新公司的力量就会进一步加强。比如说，被兼并公司的员工或消费者可能会认为新公司尽管规模很大，但是缺乏创新精神，新公司的身份特征就会缺乏吸引力或社会价值。这种情况经常发生在跨境兼并的时候。举个例子来讲，欧洲和日本的公司一直很难整合它们兼并的美国子公司，因为美国的管理者认为来自欧洲和日本的“所有者”的管理能力和经营效率并不是很高，因此他们会对将他们的公司身份特征融合到一个外国背景的企业当中感到愤怒。

同盟型整合

同盟型整合是与殖民型整合相对立的类型。在这里，合并的公司允许保留它们的历史身份特征并且不需要并入新的共同的身份特征中。这种方式只在个别有限的地方需要实现协调一致时才采用，用来维持最低水平的内部协调。

雷诺与日产以及法航与荷航的联合就是关于同盟型整合方式的很好例证。充分的并购要求最大化协调性，和追求充分的并购不同，雷诺汽车集团想寻找一种侵略性最低的方法来合并日产集团。雷诺汽车集团派了一小队法国高管和专家到日本帮助卡洛斯?戈恩来挽救日产集团。为了在采购区域上达成一致，雷诺和日产集团在荷兰依照荷兰法律建立了一个共同所有的采购公司。为了鼓励雷诺和日产双方的新产品管理者和工程师使用共同的工具和平台，又成立了特别任务小组。如果日产公司被殖民化，那么雷诺公司2004年创历史最高纪录的利润将不会出现，由法国雷诺公司前总裁兼CEO路易斯?施魏策尔（Louis Schweitzer）以及戈恩领导实施的这种整合方式被证明是非常成功的。