雷诺/日产集团的设计给法航/荷航集团实现联合起到了引导作用。这表明这个模型可以给其他的管理者以启示和引导。尽管法国航空公司在2003年就正式地收购了荷兰航空公司，但这次交易的显著特点在于荷兰航空公司可以继续保持它的名称、空运权和运输执照达8年。当法国航空的董事长让西瑞尔?斯皮内塔（Jean Cyril Spinetta）被问及是否会促进这两个航空公司的整合时，他这样回应［7］：对于荷兰航空公司，我们还是非常注重实效性的。我们的集团是由两个公司组成的，这两个公司有共同的所有权，经济绩效是绑在一起的，并且由法国航空公司的总裁和CEO领导……因此我们的议事日程也是协调一致的。但是在有些地方，比如运输方面，商标是不重要的，我们正在准备向更加整合的方向努力。在客运市场方面，情况可能更复杂些。在这些方面贸然进行整合将会带来灾难性的后果。法航/荷航的联合最初曾遭到了来自两个公司工会的抵制，因为双方的员工都很担心会失去工作。媒体也对法国航空公司是否能成功地兼并对方表示怀疑，毕竟美国西北航空［8］在此曾遭遇过失败。况且荷兰航空只是一个部分私有化的企业，并且经历过长期的亏损和政府补贴。但两年后，所有的批评和怀疑都销声匿迹了。法航/荷航集团不但盈利，而且还在这个竞争激烈的行业被冠以世界运输第一［9］的称号。值得一提的是，法航/荷航集团的股票业绩已经超过了英国航空公司，英航曾一直是欧洲其他航空公司赶超的对象（见图5—2）。

那么，什么时候管理者可以采用同盟型整合呢？首先，他们应该对想象中的协调效果以及实现途径进行仔细研究。当收入或成本方面不需要公司在日常工作中密切联系，就能实现令人满意的协调作用时，就可以考虑采用同盟型整合。在上述案例中，宽松的策略和协调机制足以保证合并完的公司趋向同一个方向，同时还能保持合并双方的自治权和身份特征。

在经济估算的同时还要慎重考虑合并后公司之间的心理差距。尽管使雷诺和日产公司得到更多成本和收益方面的协调性从纯经济的角度来说可能是最理想的，但实际上两个公司是完全不同的。尽管两者都生产汽车，都经过几十年的发展，却各自建立了不同的身份特征，并且成长于不同文化的国家。它们各自的员工彼此不了解，说不同的语言，与不同的供应商和商业合作伙伴打交道。进一步而言，尽管当雷诺兼并日产的时候，日产正处于困境之中，但是日本的投资者并没有准备将日产的公司身份特征融于一个法国的汽车制造商中。事后来看，施魏策尔和戈恩的方法可能在更紧密的整合能取得的收益与由于两个公司的心理差距而带来的成本之间达到了最好的平衡。

尽管两个公司都是欧洲的，但法国航空公司和荷兰航空公司之间的心理和文化差异也是很大的。通过采用同盟的方法，即雷诺汽车和法国航空公司的首席执行官提出的法国式表述“友好关系恢复”（rapprochement），使双方都增进了彼此之间的了解。或许，他们也会在非正式的、个人的基础上模仿着建立一个共同的身份特征。