从西雅图到上海再到北京，从开发部高级经理到技术中心总经理再到微软中国总裁，唐骏用了四年时间跨越了很多人一辈子无法企及的高度。“勤奋，这是最重要的。一点聪明，加上十点努力，就足够了！”

工程师摇身变成管理者

“一个程序员不可能一夜间突然转变做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，在过去几年中的经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后不断的实践，这是一个潜移默化的过程。”

1997年，时任微软WindowsNT开发部门高级经理的唐骏抓住了另一个契机，他认为这得益于自己在微软摸索出的另一条生存法则。

微软公司大部分员工都是美国人，同事之间除了工作几乎没往来。然而，唐骏却牢牢记住了所有帮助过自己的同事，逢年过节，他就会发邮件给他们表示感谢和祝福，这在人际关系淡薄的微软人心中留下了深刻的印象。

劳丽是微软的一位总监级人物，她曾经给予唐骏的部门人力方面的帮助。每过一段时间，唐骏就会给她发邮件问候，正是这个只有两面之缘的美国人，为唐骏带来了改变一生的机会。

1997年的一天，一次微软高层重要会议正在召开，会上提出要在中国建立微软技术中心的计划。利用会议的休息间隙，劳丽给唐骏打了一个电话：“骏，……你对此是否感兴趣？”唐骏毫不犹豫地迅速回复她：“我非常感兴趣！”

随后，劳丽向管理层建议：“我向各位推荐一位最合适的人选，我相信他有足够能力担负此重任……”

就这样，唐骏凭借自己的技术优势、管理优势、人脉优势，最终获得了回中国发展的机会。这一次，唐骏拿到的是500万美元的启动资金，任务是回到中国上海创办大中国区技术支持中心。

1998年1月1日，经总部批准，唐骏从美国带了4个经理来到上海，组建微软大中国区技术支持中心(即下文中提到的“上海微软”)。

没有一兵一卒，从美国总部带来的4名经理一年之内必须送回。一番紧张筹备后，唐骏亲自面试，首批招收了27名员工，迅速构建了“上海微软”最初的班底；3个月后，管理系统初步建成，技术中心开始运转；6个月后，唐骏领导的技术中心各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首，唐骏也因此获得了比尔 盖茨总裁杰出奖，这是微软公司内部的最高荣誉。

一年之后的1999年7月，由于业绩突出，总部决定把全亚洲的技术支持业务交给唐骏领导的微软中国技术支持中心来运作，该中心正式被提升为亚洲技术中心。这是国际化的开始，但也是新挑战的开始。

成为微软亚洲技术支持中心后没过多久，一个新加坡的用户在解决了问题后，仍然坚持让中心提供一份详细的事故处理报告，这让中心的技术人员感到很吃力。唐骏发现，中心的员工面临着一个新的素质门槛――加强行业英语的书面和口头表达能力，以便处理来自不同国家的客户提出的更为复杂的要求。唐骏立刻聘请了专业的语言高手帮助技术人员进行实战和理论培训。结果，10个月后的2000年5月，亚洲技术中心开始向美国提供技术支持业务。此后，澳洲、欧洲的业务纷至沓来。

鉴于该中心的业务范畴已扩大至全球范围，2001年10月18日，在上海召开的APEC会议上，比尔 盖茨宣布，微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心，唐骏担任该中心总裁。这意味着，唐骏操纵了一个覆盖中国、东南亚、印度、澳洲、韩国、日本、欧洲和美国本土等13个国家和地区的全球机构。如果不是唐骏和他手下年轻人取得了杰出成绩，这家互补型的全球技术中心一度曾被计划设在印度。

四年时间里，唐骏顺利完成了“三级跳”。

在一家业绩为导向的公司里，还有什么比业绩更有说服力？在微软全球五大技术支持中心中，唐骏领导下的上海微软在10项业务指标排比中，每一项都名列榜首。根据微软内部衡量管理层的指标考核，上海微软拿到了业务及员工满意度两项的最高分。

上海微软经常招收应届大学生，很多并不是学计算机专业的，唐骏的培训体制就是给每个新人配一个Master来带他，直到他完全可以独立去运作，用他的那套培训体制，很短时间内，上海微软就培训出了很多优秀的软件工程师。