我时常夸下海口说要向丧失活力的行业发起挑战：澳洲航空公司和安捷航空很优秀，但它们要克服双寡头垄断市场的问题。1999年8月，我们宣告将要进军澳洲航空市场的计划，并为此投资了1 000万澳元。

2008年我写这本书时，维珍蓝航空已占有澳大利亚国内航空市场份额的32%，每星期往返于澳大利亚国内目的地的航班超过2 200架次。我们的业务也随之进一步扩展：成立太平洋蓝航空公司（Pacific Blue），飞新西兰航线；成立波利尼西亚蓝天航空公司（Polynesian Blue），覆盖地域包括汤加、萨摩亚群岛和斐济。此外，我们还计划成立V澳洲航空公司（V Australia），飞美国航线。

十年间，我们创建了深受澳大利亚人、新西兰人和波利尼西亚群岛人们喜爱的航空公司。每次踏上维珍的航班，我都能被一种维珍精神所感染。

维珍蓝航空公司的诞生源自澳大利亚人布雷特·戈弗雷和罗布·谢拉德的构想。布雷特的父亲曾经是澳洲航空公司的一名职员，而罗布·谢拉德是谢拉德航空公司的创办人。布雷特的第一份工作就是到谢拉德的公司当会计员。1993年，他们将一些构想写在啤酒杯垫的背面。布雷特在和我接触前，每天都将一大沓记录奇思妙想的啤酒杯垫放在裤子的后口袋里，就这样随身携带着四处跑了好几年。令人不可思议的是，那么多绝佳创意竟然是在几杯啤酒下肚后想出来的！

我第一次注意到布雷特，是在看到他对一篇恶意攻击维珍快运（维珍设在欧洲的一家运输公司）的文章所作的精彩回复。那篇回复概括了我的想法，至今令我记忆犹新。

1999年布雷特担任维珍快运的财务总监，那时，我们已经更换了三任首席执行官。布雷特在首席执行官空缺期间兼任营运总裁一职，因此他对公司的隐患和弊端相当了解。布雷特兢兢业业，工作十分努力。他的人缘很好，他以人格魅力化干戈为玉帛，解决了许多棘手的问题。

一个星期四的下午，我打电话给布雷特，晋升他为维珍快运的总裁，仍然在布鲁塞尔工作。可是，布雷特非常礼貌地拒绝了我，原因是他的两个孩子瑞安和尼古拉斯都很年幼，与他的妻子赫拉一起都还生活在澳大利亚，他想辞职回澳大利亚生活。

我对他说：“如果你想在澳大利亚发展事业。一定要告诉我，看看我能不能帮上忙。”

布雷特回答说，“很高兴你这么说。”接着，他告诉我他想在澳大利亚成立一家低成本航空公司的计划。

“那好，干吗不写一份计划书呢？可以让我参详一下。”我说。

当天晚上布雷特回家后，连夜撰写了一份计划书，并请一个同事第二天一早飞往牛津郡，送到我手中。我读完后，当天晚上便打电话给他。

布雷特的创意之前曾被伦敦的维珍管理团队否决。但我认为他的想法很有价值，布雷特说我是第一个认同他的观点的人，当时他几乎已经要放弃这个想法了。我要他认真思考一下5个关键问题，并给我答复。这5个问题是：设立地点、飞机、航线、票价、空乘人员和机师。布雷特回到澳大利亚后一个星期内就给了我所有的答案。在我把他的计划和维珍团队讨论之后，我宣布说：“无论如何，我们放手一试吧。”

我们达成了协议。第二天，我将1 000万澳元打入布雷特的银行账户。有趣的是，银行经理打电话给布雷特，以为银行系统出了错误。

布雷特得到了昆士兰州政府的支持，州长是彼得·比蒂，他宣布将协助我们开发这个尚待开发的旅游地区。我们真是幸运，所有的澳大利亚首府城市都希望成为维珍航空公司的基地。但布里斯班和珀斯是澳大利亚发展最快的城市，那里有阳光海岸，风景迷人。并且，当地的所得税和海滩都比别处具备优势。航空公司成立时，我们收到了1.2万份希望公司设在昆士兰的求职者履历。

美国的廉价航空公司——捷蓝（JetBlue）航空公司成立时的预算为1.2亿美元。相比之下，布雷特的预算仅有1 000万澳元，但布雷特下了相当大的工夫。他很清楚澳大利亚的第一家廉价航空公司——指南针航空公司（Compass）由于资金不足，1991年在陷入安捷航空和澳洲航空公司的价格战后，不幸破产。指南针航空公司的老板布莱恩·格雷（Bryan Gray）给了我们一些有用的建议，告诉我该做什么以及哪里做错了，希望我们不要重蹈他的覆辙。我们由此学到遵行维珍以品牌为核心的风险投资理念，并认识到借鉴前辈的经验比自己成为先烈更容易走向成功。

现在，谣言开始满天飞。有关一家新航空公司即将进入澳大利亚航空市场的消息不胫而走。1999年11月30日，在海关大楼的记者招待会上，布雷特背后的支持者终于揭下了面纱，这就是维珍。我们很巧妙地封锁相关消息，使当地的航空市场措手不及。原来从布里斯班飞往悉尼的单程机票需要150澳元，现在不到100澳元。澳大利亚股票交易所也开始疯狂起来，澳洲航空公司的股票市值狂跌20亿澳元。布雷特和我开玩笑说，如果我们当初在澳洲航空公司股价下滑时进行对冲交易，可能已经把维珍成立航空公司的创业资金给赚回来了。

我们俩都很清楚，澳洲航空公司是全球运营最好的航空公司之一，但它过于依赖和安捷航空的双寡头垄断优势。因而维珍蓝航空所要做的就是标新立异，提供与它们不同的服务。而企业文化是创造差异化的关键，并且，维珍的企业文化无法被复制。

从维珍蓝航空成立的第一天起，布雷特就留意寻找没有航空业从业经历的人才。下面是维珍蓝航空招募人才的广告语：“如果你是一名染着紫发的肉店工作人员，在你劳累一整天后仍能笑得出来的话，那你就是我们机组要寻找的人才。”布雷特的广告方式让我想起了早期维珍音乐的宣传基调：直接、不拘形式、信息表达清楚。

而且那才符合布雷特真正寻找的人才特质。一个人不可能长时间假笑，而我们需要机组人员随时微笑待人。机舱空乘人员的工作非常辛苦，每天必须在狭小的空间里站上10个小时与乘客打交道。飞行员至少可以坐着，不用直接面对乘客。但是空乘人员必须时刻保持良好的精神状态为乘客服务，乘客有可能丢失了行李、错过班机，或将红酒溅在白色的连衣裙上。布雷特和他的团队把维珍蓝航空公司的空乘人员称为“面对乘客的工作人员”，并努力培养他们的良好精神面貌。记得我曾告诉他，维珍蓝航空的工作人员是最具“维珍”精神的员工。无可否认，这可能是在我和他们共享派对狂欢宿醉后说的话。我可能在派对狂欢宿醉后也对维珍大西洋航空的员工说过同样的话。

有一次，一位澳大利亚记者问我，为什么维珍的企业标志是红色的，而新航空公司的名字却是“维珍蓝”。其实这是通过征名竞赛活动得出来的，有人想出了这个主意，意在打趣。我们想，既然在澳大利亚红头发的人被认为是“偏蓝色的”（Bluey），那这个主意真是太棒了。于是我们就把维珍红色标志的飞机称为“蓝色”。