所谓的经营，通常必须设想最糟的状况，然后事先采取应对措施。

现在，我们公司已经编列了2.5亿元的营销费用当做是“未来的经费”。那么就要在这样的前提下思考，倘若今后公司的营运状况陷入困境，该如何应对。

节省时间直接讲结论，如果我们公司业绩大幅滑落，就不要使用这2.5亿元即可。因为所谓的营销费用，最后是要从将来所产生的利益当中回收。既然知道不会赚钱，当然也就不用花钱。简单来说，为了确保获利，有“守住现在的利润”和“为了将来的利润进行投资”两种方法。一旦减少现在的利益，很容易造成公司的损害。

公司的业绩大幅滑落时，更应该重新思考决定采取应对措施，如此一来，就能轻松应对。举例来说，我们公司的获利是3000万元。另外，如前所述，编列了2.5亿元的营销费用。换句话说，如果不做任何的营销活动，将这些费用全部当做是利益，总金额就有2.8亿元。因此，员工就会发现，不管他们怎么败家鬼混，公司也不会产生亏损。

然而我的员工只看到眼前的庞大利益，真的会变得偷懒鬼混。因此，我增加了一项员工的评鉴机制。以前，不管是毛利或是营运收益，只要有任何一个数字能够提升，就会得到很高的评价。但是新的评鉴机制则改为“两种数字都必须提升才会得到评价”。因为单看一项数字，员工就会有偷懒的借口。

另一方面，我们公司也针对津贴进行了调整。过去我们公司实行的制度一直是“出差的时候，如果能交出10000元以上的营业额，公司就会给付当天的津贴”，新制度则取消了这种补助。因为我们公司的状况比较特别，产品是属于低毛利的商品，就算营业额达到10000元，毛利也只有300元，如果再支付员工的津贴，公司就形同亏损。原本的制度可说是毫无意义。还不如什么都不做，至少公司不会产生亏损。新制度便改为毛利超过7000元，或是针对贩卖的特定东西，员工就可以获得相对的津贴。这样一来，每个人就不得不努力推销商品。

所谓的公司，其实只是想办法取悦客户、追求利润的集团。最重要的是建立机制，让员工不仅有追求营业额的意识，更会想办法提高毛利。