让员工亲自计算利益计划书，就可以让他们确实了解到“什么”、“该怎么做”、“变成怎样”等内容的实际样貌。

比方说，如果客户提出不合理的降价要求，员工自然就会想办法建议客户换其他符合他们需求的产品。而且还可以藉此提高毛利。

我公司过去曾经发生过这样的状况。那是在泡沫经济刚刚出现衰退的时候，市面上出现了强劲的竞争者X公司。他们推出的产品零售价是DUSKIN乐清的一半，很快的就开始瓜分我们公司的市占率。

负责清洁用品的采购，在一般公司通常都是总务性的工作。发生人员异动的时候，新接手的负责员工通常会被赋予“必须做得比前任好”的使命。想要达到这个目标，最简单的方法就是找复数厂商报价，这样一来就可以压低成本。

有个极具分量的客户跟我的员工这样说。“武藏野的东西要卖1000元，X公司的同等商品只卖800元”、“你们可以打个五折，也就是以500元成交如何”。

事实上，该项商品的进价是400元，也就是说我们公司的毛利是600元。因此，就算是打对折贩卖，也还可以维持100元的毛利。即使如此，这样的交易依然无法接受。因为我们公司的业务员很清楚公司的利益计算方式，所以他知道自己的底线在哪里，因此他向客户提议降价两成，也就是用跟X公司相同的价格进行交易。然后，他带着进价更低的B级品脚踏垫去给客户确认。

当然，虽然这里说“B级品”，指的并不是性能比较差的商品。而是所谓的瑕疵品，比方说编织纹路没对准、或是有点色差的问题，如此一来就能再把采购价格压低200元。采购价格降低后，即使卖价降低，也没有影响毛利，依然维持在600元。就是因为员工充分了解公司的利益计划，他们才会做这样的努力以维持原来的毛利。不然，大多数的情况下，员工会同意客户降价交易的要求。

换句话说，在卖东西的时候，能够意识到从该项交易行为中可以获得多少利益的员工，和什么也不知道只是努力销售的员工是截然不同的。但是，回归现实面，很少有员工会去主动了解这些内情。因此，即使再不愿意，还是必须训练员工讲究利益、打造降价的对应机制。相对的，要做出“获取利益”、“打造机制”的决定，毫无疑问是老板的职责。