简化后的计价方式意味着会员们现在支付的每小时租赁费用包括了一天180公里的行驶路程，超出的里程费用按照40~45美分/每公里计价。“如果计价方式里包括了过多的行驶路程，”格里菲斯说，“那么他们将拼命驾驶这些汽车，这么一来，车子很快就会折旧了。”他同时也找到了一个回馈长期客户的方法：在支付规定的小时或每日费用时，那些提前承诺会使用一定时限的顾客能得到15%~20%的折扣。

由于汽车主要在晚上或周末使用，这就造成了需求时间上的不平衡。为了调整这种不平衡，格里菲斯将目标瞄准了那些主要在工作日里使用汽车的商业人士。他与大大小小的公司的员工建立了联系，特别是像沃特福尔这样的企业家和顾问觉得汽车租赁服务非常有用。曼哈顿一位营销人员伊兰?阿克曼（Elan Ackerman）每个月要花150美元在Zipcar的汽车租赁服务上。他使用Zipcar公司的汽车到机场接唱片节目制作人，将成箱的啤酒送给他的大客户们。他很珍惜Zipcar公司带给他的便捷，因为这比其他选择要更方便，而且花的钱更少。阿克曼说，如果他的公司有一辆汽车，就要担心买车费用、折旧、维修和保险，而且仅仅是停车一项，每月就要花400美元。

从吸引公司的顾客到找到合作的伙伴公司，格里菲斯轻而易举就实现了巨大的跨越。如果某公司的品牌和人员状况与Zipcar公司的需求相符时，格里菲斯就会设法促成一次联名的开发项目。比如说，宜家（IKEA）公司在波士顿赞助了14辆涂有宜家和Zipcar公司标志的汽车。宜家随后又在它的新店设置了“Zipcar公司汽车专用停车位”，以此吸引波士顿的居民们离开市区，光临宜家设在城外的店铺。Zipcar公司的会员们使用联名的车子，还可以享受折扣，而这些折扣由宜家向Zipcar公司返还。

Zipcar与其他公司的联合为它获得了大规模的赢利。除了增加Zipcar汽车每周平均使用的小时数以外，这些联名业务占据公司所有收入的20%。

格里菲斯从打入纽约市场的经验中获得了新的认识，他修改了自己的营销方法。通过直接瞄准目标客户——他称之为“区域营销”——以更少的成本吸引了更多的顾客。

Zipcar公司的顾客主要是年轻的、受过良好教育和技术熟练的城市居民。他们的聚居区也很有特点。与军队计划进攻一样，格里菲斯和他的营销人员研究Zipcar公司开展业务的每一个城市，通过邮政编码和人口普查数据来寻找能满足要求的地区。然后，Zipcar公司的营销团队并没有在报纸或电视广告上投入大量的资金，而是直接面向公司想要接触到的顾客实施营销行动。

他们将Zipcar公司的海报贴在当地的戏院里，在餐馆的书架上摆放宣传小册。员工们还在马路集市上摆设小摊，向那些走出地铁或其他公共交通站点的市民分发有关Zipcar公司的材料。在有的地区，Zipcar公司的工作人员们将汽车停在全食食品公司（Whole Foods）的商店门口，向顾客们提供免费搭乘回家的服务。Zipcar公司的身影在这些目标区域里变得处处可见，顾客甚至难以回避。

格里菲斯认为，与目标客户的匹配程度以及汽车的易获得性，构成了公司不断更新的区域营销战略，这是公司的主要竞争优势。当他第一次看到波士顿地区的分区数据以及可用车辆与目标顾客的情况统统吻合时，“我激动得全身颤抖，”这位首席执行官自豪地说道。通过实施这个策略，Zipcar公司可以与美国独立战争的爱国者相媲美——当英国士兵在野外以整齐的队形前进时，美国人躲在树后朝他们开枪，这些英国人都成了目标明显的靶子。有了区域营销战略作为武器，格里菲斯说他的营销队伍就“躲在树的后面”，这使他们更容易在竞争中取胜。