作为网络协调员，利丰集团的解决办法是代表斯里兰卡供应商在韩国检验面料，这样做省时省力。除了面料检验方面的问题，斯里兰卡的供应商还是一家运作较为成功的工厂，但是工厂高墙外发生的事情比在工厂中正在进行的生产要重要。通过改善整个供应链流程，这家工厂拒收的货物变少，成本因此降低，对零售商方面的延误也减少了。从更广义的角度审视整个供应链流程和网络，会使整个供应链流程产生巨大的改善。

在和对手竞争中，许多公司已经开始意识到一个实力更强的供应链的重要性。戴尔、沃尔玛、丰田等公司已设计出优于竞争对手的供应链，这样它们就可以给客户传递更优化的价值。尽管其中的一些供应链建立在弹性网络的基础上，但是这些供应链通常是围绕固定供应商关系建立的。需要迎接的下一个挑战就是不要考虑供应链与供应链之间的竞争，而要考虑网络之间的竞争。

网络之间进行竞争意味着进入最佳网络的公司不仅今天能在竞争中超越对手，而且在将来完全有实力超越对手。它们现在能够创建实力更强的供应链，也能够在原供应链的基础上设计新的供应链。这样，公司就有更多的机会响应客户需求。最佳供应链源自最佳网络。

这就像一个球队中板凳球员的力量。在特定的时间，只有几个球员在球场上，更多的球员坐在板凳上。有些有特殊技能的球员在比赛中的某个时间会被替换上场，有时也会因为另一个队员受伤或过于疲惫而被替换上场。在美国足球比赛中，"特殊小组"会因为具体的情况被带上场，比如点球或前场任意球。同样，供应链可以从板凳球员中寻求资源，以供应商生产能力和客户需求为基础重新安排供应链。尽管并不是所有的球员都在球场上，但球队应对各种状况的能力取决于整个"板凳队"的实力。

网络之间进行竞争比单纯供应链之间的竞争情况要复杂。一个供应链上所有的合作伙伴了解到总体情况之后，能够明白如何通过合作而受益。作为网络的组成部分有一些好处，但是这些好处看起来并不明显，尤其是作为网络的个体成员参与一个具体的项目时。网络协调员需要具备将合作伙伴整合成供应链组成部分的能力，

网络之间进行竞争意味着进入最佳网络的公司不仅今天能在竞争中超越对手，而且在将来完全有实力超越对手。这就像一个球队中板凳球员的力量。

而这是建立在有可观经济回报的基础之上的，也需要将合作伙伴融合在整个网络中。网络参与会产生有形和无形两种利益，例如：学习、信任、接触全球客户的机会、长期业务发展等。网络协调员的部分作用就是教育整个供应链上的成员要依靠团队精神才能受益（当然，如果成员同时参与不止一个网络，而且它参与的网络之间有时可能会有竞争，这时情况会复杂化。）。