与很多首席执行官一样，你在顺境的时期很可能是通过很多小型的、渐进式的计划来领导你的公司。现在，根本没有时间去做那些琐碎的路线微调。如果你想传递的是信心，你的行动就必须大胆，不要患得患失。同时你应该本着公开、透明的任何持续性的经济衰退都会给那些做好了准备的人提供机会。原则，认真解释你是怎样做出这样的决策，你为什么会认为这是最佳的决策，你将怎样把你的公司带向它应该达到的那个愿景中。你要采取进攻性的行动，而不仅仅只是采取为了应对更低的营业收入而大幅削减成本这样的防守型行动。任何持续性的经济衰退都会给那些做好了准备的人提供机会。如果你的竞争者出现失误，你可能需要马上采取行动。如果你相信这些机会确实有利润而且不影响资金效率的话，就勇敢地抓住这部分市场份额。如果对手的这个失误是非常严重的，而且你认为竞争对手的资产在未来肯定能够产生效益，那你就买下来。美国废物管理公司（Waste Management，Inc）每年与中国都有大约100万吨的纸张贸易。在2008年奥运会之前，他们出售这些纸张的价格是每吨200美元。奥运会一结束，随着全球经济增速忽然开始放缓，纸张的价格也一落千丈，跌落到每吨20美最大胆的行动之一可能是以不变应万变：仍然坚持既有的计划。元。美国废物管理公司的首席执行官戴维·斯泰纳（David Steiner）把中国纸加工产业严重的产能过剩看成是一次机会，废物管理有限公司可以对该地区的生产经营活动进行垂直一体化改造。“这种情况给各家工厂提供了生存下去的机会，并且给了我们将该地区的各种生产经营活动进行整合的良机，”他说，“我相信2009年面临的最大挑战是在众多的机遇中筛选出最好的机会。”

另外，要对随时留意可能会忽然出现的人才。最好的和最聪明的人才总是流动的，如果你能让他们看到你有从危机中脱颖而出，同时又有更有利于他们个人成长的计划，你就拥有了吸引最高级人才的机会。

最后，最大胆的行动之一可能是以不变应万变：仍然坚持既有的计划。你的企业很可能在衰退出现之前启动了多项行动计划，其中的某些行动计划可能效益很低，而有些可能并不适应新的愿景、目标和战略。然而，至少会有那么几个，从长远看具备非同寻常的价值，比如新的产品或者工艺，如果获得成功，这些将会给你带来更好的利润，或者为你吸引新的客户群。那么，对这些行动计划就应该持续进行投资，因为他们真的是投资，不是成本负担。