当格雷罗于 2007年 4月份第一次摆弄 Twitter时，Twitter的全球用户大约为 7万人。对于一个在线社交网络来说，如此少的用户与一个边远村庄的规模并无二致。 Twitter的早期居住者不是牛仔，也并非自耕农，他们几乎全部是技术人员。虽然戴尔是一家技术公司，但它的客户是企业和家庭用户。

尽管格雷罗精通技术，但他的主要兴趣在于销售。他在戴尔公司的职位已经改变了，但在当时，他的工作是出清存货，销售翻新的电脑（基本上都是一些被租借出去，使用了一段时间又返还的电脑）。任何一位零售商都对减价商品头痛不已。其一，依据定义，它们是降价出售的商品，这意味着你想降低广告和营销费用。其二，因为许多公司经常是在最后一刻才决定，它们是打算购买、续租，还是在租期结束后返还电脑，因此，根本无法预测流入的库存。其三，还存在迅速出清存货，为新货腾出空间的压力。

戴尔公司的大多数翻新产品都是在公司网站（ Dell.com）上销售的。在这个巨大无比的电子商务网站上，翻新的电脑不得不同公司的其他产品竞争有限的空间。另一种营销方式是，向数百万家客户投递代价不菲的产品目录。

格雷罗料想， Twitter或许会给予戴尔公司开设一种全新的低成本营销渠道的机会。资金方面的障碍是不存在的。你只需要开设一个账号，便会即刻拥有一家虚拟的店铺。

然而，还有一个无法忽略的问题：当时还无法在 Twitter上进行交易。

2007年 6月，格雷罗不事张扬地开设了“戴尔经销店”（@Dell-Outlet），这是 Twitter的第一家零售店。这个店铺是试探性的。如果它无法销售货物，便会以同样的方式关门大吉。

他用一种古老的销售策略解决了交易问题。之前，包括戴尔在内的许多在线商家已经采用过的这种行之有效的方式，即优惠券。每份优惠券中包含一个折扣编码，客户可以在 Dell.com或戴尔公司的其他网站兑换。

每当新货面市时，戴尔经销店经理斯黛芬妮 ?尼尔逊（ @Stefa-nieatDell）便会发布一个包含优惠券编码的链接，凭借这个编码，可在另一家戴尔网站享受 8折优惠。有时，作为她的特别促销手段，编码仅适用于点击进入的前 10位客户。有时，她专门为某项独家交易创建一个客户编码，然后通过短消息功能告知这位客户。

对戴尔公司有利的是，经销模式显著简化。没有房产；在戴尔经销店中，没有人接触或运送产品。但客户却感到，他们正在获得无微 不至的个性化服务；他们告诉朋友，他们不费吹灰之力就做成了一桩好买卖，而且享受到了良好的服务。

格雷罗提供的调查资料显示，在头几个月之后，大约有 25 ~ 30个戴尔经销店的客户表示，他们在 Twitter发现这家经销店之前，并没有意识到戴尔公司的在线经销业务。任何一位零售商都知道，从争取客户的角度看，这是相当了不起的成绩。