钛杆

到1995年，钛杆开始作为CGC第三代主要的技术突破出现。赫尔姆斯泰特和他的团队已经知道球杆的的转动惯量越大，对技术的要求则越低。因为杆头的总重量在一定程度上是固定的，将重量从杆头中心区域移开可以增加转动惯量。重材料但薄的外壳，如钢或者有同样强度但密度更小的材料可以做到这点，但赫尔姆斯泰特知道不能用不锈钢。虽然转换到钛杆需要重新装备生产设施，但他对于研发的想法是：

如果你可以做出一样足够好的东西，那成本有多高都没有关系。你不能被一些典型的商业学院的惯例约束，如“我们应该先了解市场的规模，然后再确定我们该投入多少钱去开发产品，这样就可以保证很好的盈利。”科学家、技师和设计师不能单独开发出新产品。只有将他们聚集在一起才可能有开发新产品的灵感。这种智慧非常昂贵，因此确定研发的预算极其困难。随随便便可能就是5%的销售额。

1995年，大贝尔莎被大大贝尔莎（GreatBigBertha）钛杆取代。这些球杆有更长的杆身、更大的杆头，但却更轻。大大贝尔莎一开始的定价为500美元，虽然有人认为这简直就是营销自杀，一个主要竞争者泰勒梅德（TaylorMade）也引进了一类在同样价格范围内的产品。因此出现了球杆代表地位身份的现象。

1996年唐·戴（DonDye）成为CGC的首席执行官，在接下来的一年，CGC引进了另一系列的产品——超大贝尔莎（BiggestBigBertha）钛杆和大大贝尔莎钨钛杆。超大贝尔莎比大大贝尔莎还要好，因为它对使用者的技术要求更低，却能将球击得更远、感觉更好，但并不符合市场预期。它的定价过高，达到600美元（相比大大贝尔莎的500美元），而CGC却同时销售两种产品。而消费者并不认为超大贝尔莎的性能高出大大贝尔莎的20%。

1997年，CGC年终的销售额为8.43亿美元。它还用1.3亿美元收购了奥德赛高尔夫（OdysseyGolf）。奥德赛有最好的推杆销售线，CGC也很欣赏奥德赛对技术的重视。1998年大贝尔莎X-12、大贝尔莎钢头金属木杆和给小孩用的小贝尔莎（LittleBertha）面市。在唐·戴离职后，伊里·卡拉威任命了一个新首席执行官。

产品开发

在高尔夫行业中，与其他公司相比，CGC能以最高的价格卖出更多种类的更多产品。为达到这种程度，CGC必须一直保持先进的技术优势并且持续地超过消费者的预期。生产和竞争者类似的产品还不足够，因此研究和开发对公司很重要（过去的十年，CGC一直在增大生产能力，1988年卖出50万套，1998年卖出600万套）。

如此看来，CGC要应对的最大挑战是不仅是要让产品有别于其竞争者的产品，还要不断地超越自身。如果同样的产品卖得太久，不管它有多好，销售额肯定会下降（表1—4）。这种下降会发生是因为如果消费者真的很喜欢这个产品就会在它上市的前两年内买下它。销售额和价格当然会在两年左右后下降，这就迫使CGC不断地淘汰旧产品。除此之外，还有一个持续推出上等技术产品的原因是防止现有顾客转移到其他品牌。CGC已经是一个非常好的品牌，消费者们都知道CGC总可以提供高质量的产品，但克莉丝假日（ChrisHoliday）美国销售部的高级副执行官说道：

真正的顾客忠诚度是针对能帮助他们有更好表现的最好的球杆来说的。一旦一家制造商能够生产出比我们更好的产品，品牌并不能挽救我们，它只会给我们一些应对的时间而已。我们必须继续生产出世界上最好的球杆，否则即使是用了我们球杆15年的顾客也会立即弃我们而去。

处于领先地位是有代价的：公司的研发费用已经从1994年的600万增加到1998年的3700万美元。CGC估计这种上升趋势还将持续，因为研发一直就是公司的生命线。