第2章

创新魔方第一面：风险投资，

两败俱伤的选择

“如果你把硅谷圈起来，它看上去会很像安然。但是在安然进行创新更容易，因为存在的矛盾少得多。”——杰弗里·斯基林

硅谷在20世纪 90年代的成功更加推动了业已高涨的风险投资的兴趣。风险投资活动的基本目标是在一个更大更成熟的知名企业内部，模拟风险资本驱动型的初创企业模式。硅谷就是其原型。企业面临的挑战是将这种企业精神融入到其内部——甚至还要更好地发展它。施行“模拟初创企业”的方法需要对旧的企业经营方式进行重大改变，这就必须要在母公司内部建立近似于自治的独立风险投资结构和部门。

这些新的创新部门，包括独立进行研发的臭鼬工作组以及新业务企业孵化器，在几个关键方面都有别于保守的官僚主义作风和等级制度。除了要作为母公司内部的独立机构外，它们本身还需要具备下列因素：

●全新的领导、管理和组织方式；

●吸引并留住人才，增强创造力以及刺激创新思想的新方法；

●新的预算和融资方式，包括风险管理。

这些要素不仅对于实现风险投资回报至关重要，而且也可能是风险投资在实践过程中遇到的许多困难的主要根源。对于那些正在同从颠覆性的新技术到销售停滞和产业衰退等各种问题进行斗争的公司来说，风险投资看似一个诱人的对策。到20世纪90年代末，企业几乎在一夜之间就迅速建立起新的创业部门。性急而富有进取心的管理者和技术型创新奇才迅速集结起来。除人员外，还有丰富的资金、工作场所和工作中使用的计算机。这些初创的部门常常设在独立于母公司的崭新研究室里，那里更适合于执行大胆的新经济任务。有些公司的做法更创新，决定将其风险投资部门设立在很远的地方，像帕罗阿尔托、旧金山或者其他当时热门的“科技型”城市。在从建筑到电信再到消费品的不同行业的各类公司中，像贝克特尔公司(Bechtel)、英国电信集团公司（British Telecom）以及宝洁公司，风险投资都亟待实施。

风险投资被当成是一个必须要实行的而非可有可无的方案——它是挽救企业的关键，而不是次要的辅助研发计划。初创企业的模式似乎还很好地激励了创新，尤其对那些依靠技术推动、进行产业改造的知识密集型新企业。它是众多商业传奇的起源，也是硅谷及其模仿者取得事业成功的重要原因。为什么不把这些因素融入到一个更大更成熟的企业中来培育一个相似的、富有创造力和动力的“企业内创”环境呢？为什么只有年轻的初创企业才能迸发出激情和活力、吸引世界顶级人才并创造出炙手可热的新想法呢？