那天晚上9点，在奥斯汀的跑道上等待了8个小时后，也就是他们离开旧金山将近12个小时后，该航班的机长决定自己来解决这件事。他不顾机场的指令，在发现一个空闲的登机口后，立即发动引擎，把飞机开到了这个空置的登机口。乘客们终于从困境中解脱。然而，令他们灰心的是，当他们进入机场后，却没有任何美国航空公司的人来帮助他们改乘其他航班或帮助他们找酒店。一些行李被卸下飞机，而有些行李却没有被卸下。一些乘客租车开到达拉斯去，其他人在美国航空公司的票务中心排队等待了三个小时后，被告知这些问题都是天气造成的，航空公司无法给他们提供价格优惠的酒店。“最令人气愤的是，没有任何美国航空公司的人来看望我们并向我们道歉。”后来，一名乘客这样对记者说。

第二天，1348次航班乘客们的遭遇被刊登在了《达拉斯早报》的头版，在其后的一个星期内，这则消息出现在《华尔街日报》和全国各地无数报纸的头版。国家电视台就此事件进行了深入报道，华盛顿的官员们要求国会对此事进行调查。美国航空公司试图道歉，但是这件事久久不能平息。这一事件给美国航空公司的声誉造成了无法估量的损失，客观地说，美国航空公司一直是一家管理得很好的公司。

这样恶劣的事件怎么会发生在像美国航空公司这样一家受人尊敬、管理完善的公司呢？我认为这得从人们看待他们工作的方式上寻找原因。朱迪·吉特尔教授在她的《西南航空之路》这本书中，试图探寻西南航空取得巨大成功的原因。与许多对西南航空公司不熟悉的人观点不同，她发现西南航空公司的低成本优势并不是源于低工资、无工会组织或者廉价的飞机设备，恰恰相反，西南航空公司的工资待遇等于或者略高于行业水平，同时西南航空也是美国民航业内工会组织最好的公司之一，而且西南航空公司的飞机是波音737机型，其中绝大多数是刚刚从波音公司购买的。

吉特尔教授进一步总结道，西南航空最独特的竞争优势来自一个称作“关系协调”的文化。在研究中，通过广泛的调查、访谈和统计分析，吉特尔教授将西南航空和美国航空的公司文化进行了比较研究，她发现：

通过经常、及时的交流，西南航空公司的职员可以以一种很协调的方式对变化的情况做出快速的反应，而美国航空公司却无法做到。

在美国航空公司，如果出现了一个错误，交流的焦点是责备和避免责备。与之相反，在西南航空公司，如果某件事情出现错误，交流的焦点是如何解决问题。

美国航空的员工非常关心一件事情，那就是避免因为没有完成自己的本职工作而受到责备，并以此作为工作的中心。一个飞行员指出，美国航空公司的登机口管理人员“对一个小小的延误都怕得要死”。于是，这样的害怕产生了一系列相互冲突的目标而不是共同的目标 在美国航空，几乎不存在通过共同努力来实现同一目标的理念。

美国航空一线的工作人员几乎不了解公司总体的工作流程，他们只了解自己那部分工作的程序，对其他部分则毫不关心。

西南航空一线的员工了解公司的整体工作流程，了解自己的工作和其他职能部门的工作。员工不但知道怎么去做，而且知道为什么这样做。

吉特尔教授的分析清楚地预言了美国航空1348次航班的事故。在民航界，正点率是一个重要的业绩评价指标。美国航空公司的经理和员工们、达拉斯运作部门的经理们非常明确地专注于他们认为是自己分内的工作：保证飞行正点。这也是别人评估他们工作业绩的标准，而不断延误一个从旧金山转飞来的航班，却与他们的业绩评价没有任何关系。他们只是不明白他们的决定如何影响到那些陷入困境的乘客，或是如何影响到他们公司的客户服务目标。正如吉特尔教授通过观察所预言的那样：

缺少拥有共同目标、相互理解和相互尊重的组织，将缺少集体认同感。个体不会强烈地认同组织，不会为集体的最大利益考虑，与之对应，他们往往关注于如何更好地完成自己狭小职责范围内的那点任务。

就在1348次航班事件发生的几个星期后，美国航空公司对潮水般的批评做出了回应，它们提出了一个解决方案，公司制定了一项新的规定，满载乘客的飞机不能在机场停机坪上等待超过4个小时。美国航空公司的发言人告诉记者：“现在这是个规定了。”