很多公司相信可以用数据度量成功。“可度量”似乎成了当今的准则。“如果你不能够度量某项成绩，你就不能控制它。”我曾经听某位著名的企业家这么评价。度量变得如此普遍，以至于有时我在想商学院是不是除了讲授如何在幻灯片展示中制作柱状图、条状图和饼图外，就不再教授别的东西了。

也许我的思想有些保守，但我认为众多公司用这种做法来衡量所有的事情将导致成功背后潜藏危机。危机来自我们没有衡量真正正确的东西，源于我们过度关注过程中的每一个离散的步骤，而忽略了正确的结果。过程比结果变得重要了。

过分强调度量过程中的每一步造成了一种竖井思想。换句话说，员工仅仅关注他们自己竖井中发生的事情。这里所说的竖井是一种很深的、圆柱形的结构，可以用来存储谷物甚至是导弹。这种竖井与外界完全隔离。如果员工意识到衡量的只是发生在自己竖井中的东西，那么他们关心的就仅仅局限在有限的范围内了，不会再关心和理解其他部门同事所做的工作与自己所做的工作之间的联系，因此，当不同部门之间的目标发生冲突时，员工往往会不知所措。

不要误解我，我并不否认可度量的重要性，我只是要衡量正确的内容，而正确的东西往往都是十分简单的。当衡量的内容过于集中于过程而非结果时，公司可能发现，执行团队更关心他们的业绩而非最终的任务。

明确正确的结果，我认为比衡量过程简单得多。在一个完全自由竞争的市场中，私营经济成功与否的最基本衡量标准就是利润率 不只是一个季度或者一年的利润表现，而是一种可以持续不断增长的利润。这是所有商业活动的目的。这条原则也指引着其他所有的辅助性目标。因此，公司的利润率是组织中所有成员都应该知道的最重要的东西，并且以它作为所有工作的最终目的。

每个公司都有实现持续利润率的战略，这就是公司实现最终目标的路径图，这个战略需要让员工和管理者都能理解。例如，在航空公司这类客户服务导向的企业中，顾客满意度将成为公司战略的重要部分。不满意的顾客可能不会再来，或者至少下一次出行不会再选择同一家航空公司。

安全性，当然也是航空公司主要的战略目标之一。如果一家航空公司的安全记录很差，将无法吸引顾客，同时，它很有可能因某些政府规定而被禁飞。有效率的工作和完善的操作一定是公司战略的重要构成部分，那些低效率和操作糟糕的公司将无法赚钱。

这些都是主要的目标。还有，相对于顾客满意度、效率和安全性等重要目标来说，时间管理是一个辅助性目标。航空公司的员工经常不得不面对多重目标的决策情形，这些目标相互冲突。在这种情形下，他们必须做出正确的判断。他们必须明白哪些目标是最重要的，如何去满足它们。例如，排在安全问题之后的往往是能够准点起飞。

准时起飞涉及很多具体情况。如果到了起飞的时间，一名乘客正好迟到，你应该怎么办呢？具有竖井思维的公司往往有生硬的规定。无论如何，不可能为每种设想的情形都写一份应对指南。如果你的员工理解公司的真正目标，他们会依据具体情况做出正确的判断，并考虑到所有的情况和外界因素。

例如，如果有乘客正在检票口进行行李安检，而飞机为了等他推迟起飞的话，恐怕任何乘客都不会乘坐这样的飞机了。另一种情况，如果乘客正在跑向登机门，可能会迟到15秒的话，乘客们可能就会接受飞机稍稍推迟起飞。就是这么简单。