能够推动CLV的关键因素有：（1）交叉购买；（2）多渠道购物；（3）销售特定产品；（4）关系保有期；（5）购买频率；（6）平均退货量。上述CLV驱动因素的相关影响详述如下：

■ 交叉购买的影响 如图4—4所示，如果高CLV客户的交叉购买行为增加15%，那么他们的CLV就会上升20%。这表明，如果客户从零售商那里购买更多的产品类别，那么该客户的未来盈利性就会增加。这突出了在购买的价值和购买产品类别的数量方面，公司与客户建立强有力的关系的重要性。

■ 多渠道购物的影响 如果客户通过其他渠道（如网络和目录）的消费增加15%，那么该客户的CLV值就会上升18%。该结果表明，商店的老主顾同时也是通过其他渠道购买的客户，对于该公司来说，具有更高的终身价值。随着互联网的发展，公司通过网站提供越来越多的产品，多渠道购物的重要性日益凸显，除为客户提供更多的方便外，还将客户转移到低成本渠道上来，并提供实体店所不能提供的广泛产品；多渠道购物还可以为公司增加收入、减少成本。

■ 销售特定产品的影响 在某产品类别A上的消费增加15%，会引起客户的CLV值增加14%。这个CLV驱动因素可以作为公司同时管理产品资料和客户的一种工具。如果一个零售机构想知道引进新产品或改变现有产品资料将如何影响客户价值，就可以利用这一方法来分析形势。这种情况下，在产品A的购买和客户的高CLV之间似乎存在一种因果关系。

■ 关系保有期的影响 如图4—4所示，如果客户的关系保有期延长15%，CLV值就会上升12%。这表明，对于零售机构来说，维系高价值（高CLV）的客户很重要，但是，公司不应该试图对全部客户都进行维系。正如本书前面所指出的，并不是所有的忠诚客户都具有盈利性，因此，公司应该采取策略维系具有盈利性的客户，同时建立忠诚和实现盈利性（第6章进一步讨论了这一策略）。

■ 购买频率的影响 如果客户的购买频率增加15%，该客户的CLV值就会上升7%。从这一结果明显看出，事实上，即使购买频率是CLV的一个重要驱动因素，与其他驱动因素相比，它对CLV值产生的负面影响也是最小的。

■ 平均退货量的影响 客户退货的平均数量增加15%，他们的CLV值会下降2%，但是产品退货量和CLV之间的关系比这一结果所体现的关系要复杂得多。如果退货量不大，则可能表示公司与客户之间的良好关系，因为这表明客户愿意与公司沟通并与其渠道连接；如果退货量过大，那么对公司可能是不利的，因为这表明公司没有妥善利用退货环节来建立自己与客户的关系。

如表4—3所示，根据CLV总和及其以往的收入，我们将15个零售商店进行了排序。如表4—3所示，根据终身价值得出的商店排名明显不同于根据过去收入得出的排名。在对比过去和未来客户收入时，我们也会观察到类似的差异。这清楚地表明，公司不能依赖以往的店铺业绩，相反，必须依靠其客户组合及该组合的未来价值。正如前面所指出的，平均约有30%的客户具有负的终身价值，商店需要更加谨慎地判断是否正在获得并维系正确的客户。管理者可以通过查询一位客户的CLV值来决定对该客户的营销投入水平，从而保持盈利。举例来说，（回顾图4—2）下面的做法是不可取的：为了确保客户具有盈利性的生命周期保有期，管理者在每个第3个10等分（组）中的客户身上（平均）花费超过92美元的营销投入。在获取新客户时，管理者可以参考典型的高CLV客户的档案资料，寻找具有类似特点的新客户，并将资源优先分配给这些客户。这一方法可以用来评价相对较新的客户，就现有客户制定营销决策，并在不同客户之间合理地分配营销资源。

此项案例研究有助于确定各种CLV驱动因素，如交叉购买、产品退货、多渠道购物等。其他公司可以根据自身的业务情况，对这些驱动因素加以计量，也可以添加新的驱动因素，然后测试它们是如何影响CLV的。这是公司制定日常营销策略决策的制胜法宝，而且通过控制驱动因素，还可以提高实施决策的潜力。

从此项案例研究得出的结论具有以下战略性含义：

● 可以根据某商店的CLV值来考核该商店管理者的绩效。

● 基于店铺的决策可用于实现CLV最大化：

1.商店应针对每个商店应拥有的客户类型来实现CLV最大化；

2.商店应根据某一具体客户组的CLV值来相应调整策略。

结论

无论什么时候，公司都要针对其客户和产品作出若干营销决策和策略性的决定。CLV框架为公司作出一贯正确的决策提供了一种高效集中的方法。正如本章所建议的，公司应始终以CLV最大化为目标，而且所有决策都应基于这一标准。通过了解界定客户与公司关系的CLV驱动因素，并采取适当措施，利用这些驱动因素来实现CLV最大化，公司可以确保利润最大化，并确保能够在未来取得成功。