干预时机

假如图9—3中的客户B和客户C的CLV值均为正，则电信公司会在他们身上投资进行维系。然而，如图9—4所示，公司对二者的流失干预并不是同时进行的。

如图9—4所示，客户C的流失倾向在2004年10月达到，而此时，客户B并没有表露出会流失的迹象。因此，公司应在2004年10月针对客户C而不是客户B实施预防性的干预，如图9—4中I1所示的干预方式。一个有效的预防性干预，有助于恢复客户对公司的信心和信任，并且可以降低客户的流失倾向。从图9—4中可以看出，干预策略I1降低了客户C的流失倾向。同时，客户B的流失倾向也在不断上升，并在2005年4月达到，他便可能成为公司实施干预的目标。对于所有具有盈利性但有流失倾向的客户，我们同样应决定何时进行干预。

在刚才提到的例子中，该公司只有在客户的流失倾向大于时才会介入，但是其他公司也许情况不同。根据行业的不同，客户作出反应的时间（或所需要的决策时间）可能会更长。此外，在某些情况下，流失倾向的速度可能更快。在这两种情况下，可能需要在客户流失倾向达到之前进行干预，从而让客户有更多的时间对一项服务作出反应。确定干预时机的另外一项挑战是改变倾向。有些行业竞争激烈且波动性大，因此其竞争性的促销方式也频繁更换，对客户具有很大吸引力，客户经常受到竞争对手促销方式的诱惑而失去忠诚。因此，不断地升级流失倾向的客户群以便及时掌握不断变化的倾向，对公司来说至关重要，而且这也是实施积极有效的预防性干预策略的基础。换言之，流失模型应该是动态的，其流失概率的更新周期应以行业特点为基础。

干预成本

干预策略的另一个关键因素是：公司在每一位客户身上投入了多少资源。这与客户价值和CLV都是直接相关的。假设公司有一项干预策略，其中每位客户的干预成本（即公司付出的成本）是100美元，如果对CLV值为50美元的客户进行此项促销，就谈不上是什么生意了，相反，公司应该采取对公司来说成本低于50美元的措施进行干预。理想的做法是：公司设计涉及不同成本的多种干预策略，以便能有的放矢地针对所有客户。举例来说，案例研究中提到的电信公司可以为一位CLV值小的用户（例如，一位只有基本的本地电话服务的客户）提供3个月的免费来电显示服务，还可以免费为使用无线电话和基本互联网服务的客户（或其他CLV值为中等的客户）升级到超高速数字用户线路。总之，确定干预金额的一个简单规律就是：用于干预的成本不应超过CLV值。

实施干预所应提供的产品

如果一项干预策略没有具体指定要提供的产品，就是不完整的。当处理一些具有不同组合的产品/服务类别时，公司要做出的重要决定是应该把干预产品作为已有服务的附加功能，还是作为额外的服务。以该电信公司为例，它的一项干预措施是为一位只有本地电话服务的客户提供优惠的来电显示服务；另一项措施是提供3个月的免费长途电话。第一种干预措施显然是为现有的服务添加附加功能，而第二种干预措施则是增加一项新服务。考虑到客户自身的需求、对公司的价值、激烈的竞争状况等，公司需要决定，对于特定的客户来说这两个方案中哪一个才是最佳方案。来看另外一个例子，如百事达（Blockbuster）这样的电影出租公司，要么一次性提供较多的电影，要么让用户更方便地把电影直接下载到个人电脑/笔记本电脑上，这就是为已有的服务附加一项新功能：电影出租。又如时代公司（Time Inc.）这样的出版公司，为已经订阅《时代》杂志但有流失迹象的客户提供有时间限制的在线阅读《财富》杂志的服务，这就是一个提供额外产品/服务的例子。