因此，“普遍客户关系”的第三个属性是实践性，正是这一属性比战略还更有效。

1994年，《华为人报》刊登过一张湖北某县局副局长参观华为的照片，照片的注释把他的职位称为局长—中国人的习惯是将副局长也称为局长。照片登出来之后，陪同人员马上告知我们这一期的《华为人报》立即停发。华为的市场部负责人、办事处主任等一连串人连连向该副局长道歉。后来我听说该副局长原来已内定提拔为局长，而照片下的注释很可能会引起他所在单位领导的敏感、反感，反而不提拔他。这是我第一次感到做市场的心思要多么细致、体贴。

华为总是希望自己的行为增强而不是弱化客户在事业上的地位和形象，换言之，华为不给信任它的客户丢脸，体现到平时的行为中，就是事无巨细地从客户的角度考虑问题、处理问题。

为什么“普遍客户关系”管用？因为人心是肉长的。撼天难，撼地难，撼官僚机构难，但撼人心—不难。人心需要你实打实地去做，做了，自然就会被你感动、信任你，而天、地、官僚机构，不管你做了什么，都懒得理你。

华为刚起步的时候，不像某些国外大公司，一开始接触的就是客户组织金字塔的上层，这些大公司可能也是“客户是上帝”的信奉者，但它们实际做的，只是把关键客户搞定就行了。所以，它们和客户中的基层的往来就比较薄弱。而华为不同，客户的基层在各个层面和华为接触。像华为这样的后来者，对客户只能是不加选择的。换言之，客观上华为一开始就是被逼得做“普遍客户关系”的。这里的普遍就是字面上的普遍，是越多越好。庸俗一点讲，如果客户关系就是请客户吃饭，那“普遍客户关系”就是不仅要请局长吃饭，还要请副局长吃饭，要请计财处主任和建设处主任吃饭，要请科长、科员吃饭，要请秘书、司机、工程师、助理工程师、维护人员、机房人员等吃饭。那么多人如何请得起？怎么请不起，别的企业请一个局长吃一顿饭的钱，华为可以请所有人吃几顿！别人信奉搞定局长和关键人物就行了，华为连见局长的面都很难，哪里还能请得到他。退而求其次，最后华为和每个客户单位最基层的作业人员最熟、感情最深。这就是“普遍客户关系”。

某位来自浙江义乌的客户是见证华为第一个C&C08交换机实验局的人。回忆起多年前的一幕幕，这位客户记忆犹新，他受邀参加华为的“核心网产品线奋斗者表彰大会”，发言时讲述了1993年在义乌佛堂镇开局的故事：“华为开局难在哪里，我们知道的很少。但苦在哪里，我们看到了。20多人的团队在机房不分昼夜地连轴转。10月以后，天气冷了，华为人添置了蓝色军用大衣，那是当时他们最好的工作和生活的伙伴。设备调测的时候，他们穿着大衣防寒；困了的时候，裹着大衣打个盹儿。这蓝色军大衣就是华为精神的写照。”