何谓机遇开发理论？我们在沃顿商学院讲授管理课程时，运用了一个简化案例对此加以说明。这个案例是基于现实情况设计出来的，是将现实案例大大简化了的版本。如果我们想让论述看起来相当复杂，那很容易，但不免晦涩难懂。相比之下，我们欣然选择了简洁明了的风格。

案例分析一：进入外国市场

某个勇于创新的团队研发了一种新的水泥添加剂，他们想以此打入中国市场。

这个团队拥有5%的机会，使得该产品在新市场中的采用率迅速提升。在这种情况下，仿制品还没来得及大量出现并挤走利润，因而该团队预计这项产品所能产生的净现值为1 400美元。与此相反，如果产品采用率的提升程度有限，那么仿制品涌现和产品采用率不高并存的状况会使得净现值实际上为零。

组建一个新的添加剂工厂是数周之内即可完成的事情，组建工厂的成本是200美元。我们到底该不该努力开拓中国市场呢？

问题在于应该如何看待这个机遇。传统的净现值法思维所衍生出的广为流行的观点，体现在下面的公式1当中。

公式1

净现值=预计净利润折现现金流-折现现金流的总成本

=(005×1 400)-200=-130（美元）

在非常推崇净现值法的公司里，这个机遇自然会立刻遭到否决。但是凭借直觉，管理层显然认为这对公司而言是个大好机遇。如何协调净现值的计算结果和久经沙场的经理们的直觉之间的反差呢？我们不妨开始运用机遇开发法，使部分风险与报酬相分离。

我们假设该公司决定做一个快速的市场测试（很多公司可能都是这样运作的）。公司将一批产品运送到中国的某个小城市进行营销，以测试产品采用率，这么做的成本为40美元。也就是说，要探知进入该市场的潜能，不必担足200美元的风险。可以通过机遇开发法，有计划地规避部分风险。

机遇开发思维指明了一种新的投资开发方式。具体到本案例，就是“花少量的钱，获知大量的市场信息”。机遇开发思维建议大家，把投资决策划分为不同的阶段，而不是草率地将整个投资项目置于“要么全面执行，要么不执行”的决策思维的束缚之下。在本案例中，首先是对该产品进行市场测试与评估，花费40美元；然后再行决定是否要把200美元投资于工厂建设。这么做的效果是估算价值有了显著变化，变成了我们所讲的开发价值（Engineered Value,EV），如公式2所示。

公式2

开发价值=-40+005×(-200+1 400)=-40+60=20（美元）

如此一来，首先需要投入40美元来开拓新市场。如果公司决定叫停该项目，那么这40美元就成了投资损失。但是我们不会盲目地投入200美元，除非对新市场有足够的信心，认为该添加剂的采用率会迅速提升，从而使公司能够在仿制品挤走利润之前取得大幅盈利。该团队确实认为这样的情况只有5%的可能性，但这同时也意味着我们有5%的机会可以去进行200美元的投资，不是吗？这样一来，回报值发生了明显变化，因为我们有了5%的投资200美元的机会，即我们有了5%的赚取1 400美元的机会。如公式2所示，最终的报酬变成了20美元，这比之前计算出的亏损130美元的结果要好得多。事实上，我们是在用40美元的代价来开发建设工厂的期权。就像金融期权一样，“开发期权”赋予了我们继续投资的权利而非强加了义务。只有在市场测试结果有利的情况下，我们才会继续投资。

在此基础上，我们将引入机遇价值（Opportunity Value,OV），只有当市场测试情况良好时才能获得这个价值。同时，我们对净现值加以调整，以反映组建工厂时所存在的5%的获得盈利的可能性。我们把经过调整的净现值称为经过开发的净现值（Net Present Value engineered,NPVe）。现在，开发价值可以这么列示：

开发价值=经过开发的净现值+机遇价值

能不能继续开发这个机遇，从而有计划地规避更多的风险？就是说，如何在不减少收益的情况下降低投资风险？在本案例中，开拓新市场的一大风险是仿制品的迅速出现，这一点已经在“成功几率仅有5%”中得到了反映。假设开发团队来汇报说，即使该产品被迅速仿造，也已经找到了某个跨国公司的中国子公司，该子公司有意对该产品进行注册。尊重我们的知识产权将会是该子公司的义务，它不能搞仿造。开发团队坦言并没有十足的把握，但那个子公司注册该产品的可能性是50%，这样就可以获取60美元的注册许可费，即60美元的净现值。开发团队灵活地降低了产品被迅速仿造的风险程度。这其实是在创造清算价值（Abandonment Value,AV）。当公司决定要放弃这个投资项目时，获取清算价值就等于是在收回部分投资成本。

现在我们可以把开发价值的界定进行扩展，使其包含清算价值，得到的方程式如下：

开发价值=经过开发的净现值+机遇价值+清算价值

机遇开发过程怎样才能改变产品的发展动态，请参见图2—1。

如公式3所示，进入新市场所能带来的开发价值有了很大增加。