情景规划

含有不确定性的外部事件会对企业产生怎样的影响？为了对此作出评估，许多企业都会进行情景规划活动。所设计的情景包括对未来的不同预见，通常与外部偶发事件所能产生的不确定性的集合相关联。外部偶发事件可能涉及的方面很多，如产品、服务、技术、供应体系、法律法规，以及竞争对手，等等。虽然情景规划及其推论很重要，但是在某个情景逐渐成为现实的时候，它们并不能给出具体的行动指南，其中的困难在于信噪分离。当信号清晰到可以指示出哪个情景正在成为现实时，往往为时已晚、无可作为了。运用机遇开发法，可以设计出低成本的检查点，为判断情景的现实化提供信号。

设计检查点往往具有挑战性，但其意图在于鼓励项目人员进行思考，有哪些早期的指标可以预示情景的现实化？例如，为某项新产品的开发工作所设计的情景之一是，可能发生经济衰退，从而打乱该产品的市场进入计划。坐等美国商务部收集各地的销售数据、公布最新的GDP增长率，再制定出一个有效的止损方案，恐怕绝非明智之举，因为反应太滞后了。信号已经变得清晰的时候就是它失去价值的时候，因为事态发展的自由度已经消失殆尽。我们可以换个角度，思考一下哪些因素会造成经济衰退，从而先人一步测知未来。人们普遍认为，高油价可以导致经济衰退，所以可以把目光从追踪各类经济活动转向追踪油价动态，以期先行获知可能产生的经济衰退的真实情形。机遇开发法可以在一定程度上发挥作用，因为它能促进经理们为了创造机遇价值或清算价值而预先制定应对计划。就能够开发增长点的投资组合来说，可以通过创造新市场机遇或新产品机遇，以冲抵高油价或其他原因对公司所能造成的负面影响。在第五章“创建能够开发增长点的投资组合”中我们讨论过通用Volt的案例，这是一个新产品机遇项目。如果油价走高，该项目可以实现价值最大化，因为它可以减缓通用的核心产品销售所遭受的影响，这样，它对通用来说就是很好的风险防范措施。

图6—2所显示的是，随着信号的加强，利用信息测知未来状况的能力会逐渐减弱。纵轴表示在情景的现实化过程中信号的强度变化；可以把它想成现实发生的概率。横轴代表时间，向右是未知转化为现实的过程。首先我们来看那条上扬的曲线，“信号强度曲线”。随着时间从初始点t-x向右推移到t-1（在这个时间点上，未来已转化为现实），这条曲线呈稳步上扬趋势。再来看呈下降趋势的曲线，它表示的是人们能对事态作出反应的自由度。你拥有的自由度越低，可以解释为你可以改变事态发展的能力越小。当你离冰山还有20英里远，有多条路线（自由度）可供你选择用以改变航向；当冰山近在船舷，那就没有自由度可言了。回到图6—2中的时间点t-x，信号强度曲线处在低位（这时冰山远在天边，几乎无法辨识），但是自由度曲线处在高位，即为了避开冰山可以采取的措施有很多种。而在时间点t-3上，关于冰山及其位置的信息多了起来，但是认为改变事态发展的能力有所受限，自由度曲线下降就表示了这层意思。如果我们坐等冰山现形，自由度曲线就会落到低点，因为到那个时候，与冰山相撞已经不可避免了。

图6—2所包含的思想并不是最新成果，兰德公司(Rand Corporation)为美国军方所作的研究中有过相关阐述，但将其用于研究新机遇尚属首创。如果能清楚地认识到，我们从新趋势中获利的能力与发现这一趋势的时间早晚有直接联系，在项目过程中就可以设置检查点信号体系，以测知现实的走向。假设我们手头有一个对油价的敏感度非常高的项目，下面我们将以非常简化的例子来说明相关的思维过程。更复杂的情形也可以应用这个思维过程，但我们为了简明方便再次列举比较简单的案例：设想存在一个比较严重的担忧，中东石油供应可能完全中断。在这样的情形下，企业应该设置哪些检查点用来预警石油供应中断的实际发生呢？首先，列举出可能出现的前兆事件，在此基础上设置指示性风向标。例如，在时间点t-1上的前兆事件可以是中东某国王室危机，那么我们可以为其在时间点t-2上设置前兆风向标：其国内政局动荡不断升级。如果该风向标显示相关迹象趋于明显，那么企业就要对其他一些风向标也保持关注。在时间点t-1上，另一个重要的风向标可以是，基地组织在某些中东国家获得压倒性胜利。其在时间点t-2上的前兆可能是中东某国备战级别的提升。（有读者已经陷入对石油供应前景的担忧了吗？）如果相关的风向标都显示迹象加强，那么企业最好尽快着手针对该情景制定出行动方略，根据机遇开发法的原则，以该情景的现实化为求索环境，着力创造看跌机遇或清算价值。

进入新市场

阅读到这里，认为进入新市场可以创造可观的开发价值，这个理念不会让你感到惊讶了吧。每个新市场都包含不确定性，涉及的基本问题有产品的市场需求、产品的价格、产品市场需求的增长率、分销渠道和客服要求等。机遇开发法就是要培养经理们欣然面对不确定性，在市场进入方略的设计上要考虑到早期信号的获取，以确认最初的假设是否仍然有效。

再来看一个服务行业的例子。2000年，UPS想要抓住市场全球化所创造的前景广阔的包裹递送机遇，进行业务扩张。UPS进入了一个新的市场——“内包”市场。UPS被邀请进入企业内部为双方创造价值，这是一种新的合作模式。在与耐克的合作过程中，UPS负责处理耐克网上订购业务的存货和仓储。这类订购其实是由UPS员工负责处理的，包括订单接受、订单支付，以及从UPS在肯塔基的仓库中分拣、包装和运送耐克的鞋子。在拉丁美洲和欧洲，UPS也有新市场机遇，它开始为传统的包裹运送客户提供延伸服务，比如它会派自己的服务人员上门维修惠普打印机。尝到了甜头的UPS开始为客户提供整套的物流服务，并拿出10亿美元投资于物流公司收购项目。它甚至能够为福特运送汽车，通过重新设计整个运输路线的系统安排，把运送时间从原来的四周之内缩短到了平均十天的水平。问题是传统的财务指标根本无法对这些新市场机遇作出评估，因为高不确定性的存在总是会使得算出的净现值为零甚至更糟，这就导致出现了“错误的否定”（投资折现值乍一算是负数）。凭直觉，这些市场拓展当属明智之举，而且我们确信UPS是在小心翼翼地对一个公司开展试验性服务，然后再把成功的经验推广到其他客户当中去。如果UPS同时有若干个可供探索的市场，那就需要寻求途径对财务回报状况分别进行预测，确定出市场开发的优先级。在此，机遇开发法就能大展身手了，它提供了一套很好的市场选择分析方法。