1993年，张瑞敏在电冰箱总厂全体职工的一次动员大会上，这样说： 一个企业，上对国家负责，交纳税金；下则应对员工负责，帮助每个员工实现他个人所不能实现的目标。作为员工，责任是什么呢？就是要主动地承担起企业在发展中赋予员工的历史责任。只有每个人都来关心企业，我们的目标才能顺利实现。

如何让每个员工都来关心企业呢？

每个企业采取的方法是不同的，有的是以重金利诱，有的是以严厉惩罚。张瑞敏则开创了一条人才发展激励机制为特色的管理办法，此举极大地刺激了员工的积极性和责任心，却不伤害员工的自尊心。这种办法就是被张瑞敏称为“赛马不相马”的“三工并存，动态转换”的用工制度。

所谓的“三工并存，动态转换”，指的是海尔全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，按照上述三种不同的级别，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并且，根据工作业绩和对企业的贡献大小进行动态转换，全厂分布。

1993年7月，张瑞敏决定实行“三工并存，动态转换”制度，这次改革引起了一场轩然大波，在人人心里都引起了极大震动。正值盛夏炎热之际，但是，这场前所未有的用人管理制度改革，却给每个职工带来不同的内心感受，有的员工内心燃起希望之火，有的却如被泼上一盆冷水。

这个制度有效地解决了长期困扰中国企业中的“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在“三工并存，动态转换”的用工制度中，对全部员工实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。这就等于给全体员工提供了一次公平合理的赛马机会，而不再依靠某一个伯乐发现才能出人头地。海尔成为全体员工演练个人武艺的“赛马场”。

安于现状、思想保守的所谓老资格，在这场赛马活动中遭受到的冲击最大。

有一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经过自己的努力后成为优秀员工。此后，他在工作中有所放松，一次，由于他没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，导致冰箱重号而造成质量事故。按照张瑞敏制定的“三工并存”管理制度，他被取消了“优秀员工”的称号，自动降到下一个级别。这件事对这位工人师傅的触动极大，经过一年的努力，他通过发明一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获得了国家专利，按照“三工并存”制度，重新被恢复为“优秀员工”。

任何管理制度对一部分人的利益造成冲击，必然意味着对另一部人是有益的。在张瑞敏推行的“三工并存”的“赛马场”上，当依靠老资格混饭吃的人纷纷从马背上摔下来的时候，那些没有任何资历、勤奋好学的青年人，却成为张瑞敏导演的赛马活动的最大受益者。有报道曾经写到了如下一位普通合同工因为“赛马”而成功的经典例子： 

任全晓原本是一名普通的农民合同工，在其他企业，他这样的起步几乎注定无法获得许多的升迁机会。但是，他从工人、班长一步步做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹令人惊叹的黑马，被聘为车间主任。

在任全晓最初进海尔的时候，他以为只要凭借自己的力气和勤奋，一定就可以有更好的希望。可是，当张瑞敏亲手打造的OEC、企业精神、合理化建议等新名词纷纷涌入他大脑的时候，他才知道在海尔仅仅依靠苦干和蛮干是肯定不行的，需要紧跟时代步伐学习新的知识，不仅要苦干，更要巧干。

从此，任全晓开始了工作中的转型，他从一名只知道默默无闻做事的工人，转向成为“动脑子”的“技术工”，不仅在海尔日常工作中积极提出合理化建议，还在工作之余进行改革实践。功夫不负有心人，任全晓的辛苦付出很快得到了回报。他的一项研究成果使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化，很快，任全晓当上了冰箱工厂壳体预装班班长。“要么不干，要干就要争第一”，这个理念已经深入任全晓的心中。他为本班组制定了新的管理措施，极大地提高了生产效率，结果使日产量增长了120台，当月就被评为“优秀员工”。由于任全晓工作成绩极为出色，他迅速被提升为车间主任。