那么大概在什么样的情况下,做这件事情才算是一个初步的成功,或者说联想也可以算是一个移动互联网公司了呢?柳传志:这个数字已经非常明确了,就是100万台才30亿人民币,我们为这30亿人民币,能下这么大力气吗?肯定是不会的,所以这100万台只是说我们上了一个最小台阶的成果,可能我们算一步登上了这个台阶而已。我认为这个产品本身不是转型,但是它实际上在销售方式和其他的合作方式上,还是有一定变化的,毕竟也是走了一条新的路,不能是从这条路彻底转向另一条路,但是它总有某些东西是新的。在这种情况下,100万台就是迈上这个新台阶的一种方式的第一个很小的一步,登了这一步以后,能让我们登更大的步子,就是这个表态而已。具体的数字什么的,我想最好还是由元庆,由CEO来说更合适一些,大家都可以非常明显地看出来,这160亿美元是我们去年的营业额,今年我们还会大幅度地增长,而那个只是很小的一块,它一定要有一个跟这个160亿美元比较匹配的数字,而且能够成为我们利润中的一个相当有分量的来源以后,那才逐渐地算是行了,不是现在。
不过这里面可能还涉及到两点:一个是它的利润空间可能会比PC业务更大,另外一个是涉及到端到端的运营,还有后续的,不光是卖终端的收入。一个战略的做出需要很精准的判断和敏锐的嗅觉,联想做出向移动互联网转移这一战略,是否有考虑过很可能失败或者效果不尽人意呢?柳传志:我所谓他们的意思是指联想集团的管理层,我是站在董事会的角度考虑的,他们都有计划,有准备,有上、中、下各种情况。我看他们的计划,我跟你表态就是董事会将努力支持他们向最好的方向进发,具体的内容现在肯定不方便说。这个要是说高了要完不成的话,我现在说出来那就是说大话了;但是说低的我又不愿意,反正在此刻我是不方便讲的。但是确实就像你说的,当一个大的变化到来的时候,对我们所有的厂家真的是一个重大的挑战和一个重大的机遇,这时候战略的制订就非常重要。在制订战略的时候,为这个新的,未来要到来的事情我们要做好充分的准备。是指什么意思呢?就是你如果向某一个方向前进的话,大家都想争当这个领跑者,但是你领跑的路错了,或者主流的市场没有跟着你走,没有按照你的方向走,这个企业就要完了。
联想对于趋势的把握,也就是通常所说的“踩点”都“踩”得比较准,包括这次移动互联网战略的发布,以及大概十年前,当时联想去做互联网,其实当时也有过尝试,当时也是在那种商业的大背景下,也是一个非常好的时机,但是现在看起来,后来联想转向了PC,更多的深耕这一块市场。现在又来进行移动互联网的战略,跟上一次来说,外界的条件都已经发生了很大的变化,这次又来做移动互联网,是基于什么原因,又带有怎样的自信心呢? 柳传志:我觉得更多的是我们内里的条件发生了变化。杨元庆作为管理层的主要负责人,以及高层管理的班子比以前要更成熟和有经验了,因为以前在进入多元化领域的时候我们做了一个战略计划,也努力地在往前执行,但是做好了计划以后,在做执行的时候,我们发现也许有些条件,能够实现计划的一些边界条件我们考虑的不够充分。因为在当时,我们在主行业方面受到了戴尔的巨大挤压,杨元庆本人应该用很大精力去应付这些事情,同时又开辟了新的领域,假定他在新的领域没有这么多精力来安排的话,就需要授权,到底需要授予什么样的权力,这些事情是不是能够很好地安排好,其实跟今天相比,那时候是有差距的。
到新的领域去摸索很多人或许对联想集团很熟悉,平时都能用到它的产品,但对联想控股的认识估计就没那么多了。我们来谈谈联想控股,去年联想控股宣布进入直接投资这样一个领域,做直投,这样的转变是很大的,实施之后,有什么成效或者说经验呢?柳传志:应该讲,如果要讲转身的话,联想控股作为联想集团母公司的一个转身——一个大幅度的转身。就是由原来只有联想集团、神州数码这样一个业务,变成一个投资控股类的公司。进入到新的领域,这个成功倒真的是对我们至关重要的,因为联想控股做投资和房地产领域,特别是投资领域做了有将近十年的时间。在这十年之中,由做GP,组织各种投资人的钱去投入,到现在开始大规模地回报回来,给了我们两个方面非常重要的、想要得到的东西。一个就是资金的回报,也就是收获了,赚到钱了,这个赚的钱为什么很重要?因为对于联想集团来说,它是我们控股下面一个主要的子公司,当它面临着有巨大的技术投入、研发投入,要向一个新领域进发的时候,作为它的大股东,我们现在占着他们43%的股份,作为一个大股东的态度是非常重要的。如果我们仅靠这一家“吃饭”,动作就会相对非常保守,这是谁都可以理解的。
第二就是我们把在联想集团工作当中得到的企业管理经验,运用到了投资中间去,帮助了被投企业的增长,使得被投企业本身能够发展得更快,才使我们的回报更好。这个过程使得我们验证了到底企业应该怎样做。我们对联想集团总结的哪些东西是有一定普适性的,哪些东西是只适应联想集团的,对一些企业应该怎样管理等等,这个为什么重要?因为我们要进入直投的时候,需要这两方面的经验,一个是得有钱,当我们投出去,做投资赚回来的钱进入我们的核心资产投入;第二就是我们新投进的行业领域是不卖的,是我们自己经营的,我们要有很好的经营管理方式,所以这两块是我们在做新的战略里面的一个铺垫工作。作为联想控股的董事长,柳传志在业务上肯定都是要参与的,而且还是一个刚刚转型,正在学走路的企业,家长不领着走是不行的。柳传志:这一块的业务我是要参加的,因为这又是一种全新的做法。联想集团方面因为一切基本上走向了快速跑道的轨道,只不过现在是在遇到新技术发展的时候应该怎样处理的问题,这些我相信CEO和他的团队,他们都能够很好地发展、处理,我顶多是提一些在旁边看到的意见而已。即使我的意见和他们不一致,我也不会去进行干预,但是如果他们的做法董事会都认可的话,那就要想尽办法给予支持,这种支持本身就是怎么样既能让投资人满意,又让员工满意,从这方面进行支持。
联想控股进入到新领域的这些业务本身我也不熟悉,都是要摸索的。我只能说我们是个一般企业,就是原来联想电脑的管理经验,有投资类的经验,投入到不同的领域企业里面,有那些企业管理的局部性经验。今天要建一个新的核心资产的领域,应该怎样做,这些事情都要我和我的几位同事在一起不断地摸索,不断地研究。企业老总,通常都是很忙的。在精力分配方面,柳传志曾在刚复出的时候提到,当年他花60%的精力在联想集团,现在联想在财报上已经能看出来是呈一个上升的势头,新的战略也发布了,这是否意味着以后他会花比较少的时间在这个上面了呢?柳传志:肯定会少很多吧。在当初实际上刚一开始的时候,那几个月都不止60%了,但是到后来就会逐渐地减少,慢慢走上轨道以后,我就完全作为一个董事局的非执行主席来工作。这样的话,真的就变成是“多帮忙、少添乱”。这样的话,对联想集团投入的精力会大幅度减少,在联想控股这方面会加强一些,慢慢的等到我们说的“把大血管对上”,业务开展的方式慢慢走上正轨。因为每一块领域都有每一个领域的团队,我对他们的人有了更深刻的了解,对他们的做法都了解了,各个板块文化的形成,肯定各个文化是相同的,这些慢慢的我就又会往下退了。