指责会留下一个隐藏的坏系统

尽管惩罚看似正确，可是用它来取代思考和领悟症结之所在及其产生原因仍然无异于一场灾难。一间日用品公司决定新建一个制造工厂，从而提高生产利润，对这一决定，公司的总经理十分赞同。然而，新工厂建成后，不仅没能像预期的那样增加公司的生产利润，反而还因为扩大了市场补给而使得公司利润有所下降。其实，当新建工厂的决定刚刚提出时，许多人私下里就曾谈论并预计到了这一点，只不过，大家都很有默契地选择了保持沉默。

为了应对这一不利形势，公司解雇了总经理，并从国外调来了一名新任战略策划人。当公司用一名“更出色的”决策人替代了之前做出错误决定的领导者之后，人们都认为，公司的管理问题应该已经得到了妥善解决。然而，从归责体系来看，公司这次“换血”只是从局部着眼，完成了体系运作的部分工作，却并没有从整体上来观察和处理这件事。为什么那些事前已经预见到这一结果的人会选择沉默？是不是公司的某种机制鼓励了这一不作为行为？是什么样的机构、政策以及程序催生了这些不利决策，它们是否还会继续鼓励这种决策的产生？如何才能改变这一局面？

替换系统里的某一成员，有时候，的确能够对解决问题起到一定的作用。但是，如果你想偷懒，企图以此就一劳永逸，而不再花费精力从整个归责体系的角度去思考解决问题的方法，那么，你必将为此付出高昂的代价。

了解归责的好处

从根本上来说，指责就好比火上浇油，它只会让高难度谈话难上加难，而了解归责体系则好比救火队，它能帮助高难度谈话走出困境，而且能让谈话更有建树。

归责其实并不难

约瑟夫在一间跨国公司的海外办事处担任主管。工作中，他常常因为无法与总部保持有效或直接的沟通而苦恼不已。往往都是总部变更了政策之后良久，约瑟夫才获知这一信息；又或是，他经常要从客户那儿（有一次，甚至是从报纸上）了解自己所在区域内公司的工作情况。经过一番思索，约瑟夫决定和总部谈谈这个问题。