行动指南

构筑企业内部管理的“防火墙”，远比外部监管更有效，因为它已经逐渐演变为企业自主的行为和习惯。

7月22日  “软件系统”防范失控

投入巨资在全国建立软件管理系统，这个系统建立以后，青啤可以在本部对每一个设在任何地方的销售公司、分支机构经济运行的过程实施24小时监督和指导，这个系统已经在青岛本部和主要事业部实施完毕，随后延伸到各个子公司。

——摘自2002年3月18日金志国接受中央电视台《证券时间》记者采访的谈话

背景分析

青啤在全国各地的子公司所进行的每一笔业务交易都将纳入由总部控制的网络系统，即使身居青岛，金志国也会知道每笔生意是如何交易的，每笔生意的运行过程是如何完成的。

不难想象，一旦这个网络构建完结，青啤总部势必强化对子公司的控制和指导。另外，还可以通过细密的网络系统强化总部的审计体系，总部的审计部门可以对某个区域的事业部，以及某家子公司进行阶段性的经营结果的审计，以保证资金使用的安全、稳健。

“资本投下去，能不能发挥它的应有效益？能不能创造应有回报？用我们的审计系统来评估，这也是防范子公司失控的风险规避措施。”金志国说。

行动指南

基准于公司战略，一切从消费者需求出发，进行细腻化、制度化的流程规划与建设，明确流程管控责任，监控流程运行绩效，适时进行流程变革，从容应对或有风险。

7月24日  管骆驼与管兔子

这些年，啤酒的产品差异化越来越小，同质化程度越来越高。因此，啤酒的差异主要就体现在品牌和价值链经营上。但是，我发现在价值链运行中，总体与局部、上层与基层、战略与战术、规范与灵活的矛盾一直在困扰着企业，我经常会听到来自各方的抱怨，而问题的根本在于，很多企业没有分清管骆驼与管兔子的区别。

——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》

背景分析

“骆驼与兔子的管理论，论点很精辟，引发了我对青啤各个纬度的管理思考。”在金志国看来，就规模比较而言，中国的企业普遍较小，如果说西方企业是体格高大的骆驼的话，中国企业最多是一只小兔子。所以跨国企业谈战略管理，谈市场占有率，谈大投入、大产业；而兔子需要速度和灵活，所以中国的小企业运作应更注重策略，更注重利润。而有些营销书籍阐述的都是如何管理骆驼的方法，实际上那是规模庞大的跨国企业的管理经验总结，并不一定适用于管理中国的小型企业的兔子。