8月4日  “麻袋”和“土豆”

我们过去收购企业，把青啤当一个“麻袋”，收购一家企业就装到里面，然后告诉大家：你看青啤多大，一“麻袋”了。实际上只不过是收购企业在“麻袋”里和“麻袋”外的区别。如果麻袋里的“土豆”不能“整合”成一个“土豆”的话，这种扩张是没有任何意义的。企业必须用自己的文化，用自己的管理体系，真正整合出规模效应，这才叫扩张。

——摘自2009年10月18日金志国在青啤内部所作“系统力”主题演讲

背景分析

经过前几年的快速并购后，青啤格外强调“先市场、后工厂”的新发展理念。青啤旗下每家地方企业都拥有自己的品牌，致使到2004年，青啤使用着100多个品牌，品牌的整合与压缩就显得格外突出和迫切。

2005年1月，笔者曾与金志国在北京就品牌整合话题进行过深入交流。当时，金志国的个人观点是：“品牌在整合上要高度聚焦。青啤这些年来并购了近50家企业，每家企业都有一个乃至多个品牌，总数加起来超过100个，非常不利于品牌推广。”

综观全球著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五个，有的甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值快速积累和放大的保证。金志国计划未来数年将100多个品牌整合至10个以下，把“青岛啤酒”等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌的“金字塔”形品牌结构。

在此背景下，金志国倡导的品牌健身运动显露成效。仅以2009年为例，青啤的“土豆”得以大量“压缩”，品牌整合的市场效应迅速显现，实现了“1+3”的品牌战略，前四大品牌销量占到总销量的94%。

行动指南

以品牌整合带动市场整合，以市场整合促进效率提升，继而强化协同效应。

8月9日  从“做大做强”到“做强做大”

青啤要提高的是抗击打能力。从“做大做强”转化为“做强做大”，对青啤来说是节奏的把握问题，无对错之分。我不能长时间眼看着内部的资源和外部的环境失衡。而必须要寻求一种平衡，这种平衡建立在一个新的平台上。

——摘自2005年1月金志国接受张翼采访的谈话

背景分析

做大与做强，规模与能力是辩证统一的。做强是前提，做大则是次要的，企业的发展，应该建立在理性而科学的基础之上。

世界前十大啤酒商，对于青啤来说是个标志性平台，但决不是一切。之所以提出进军世界前十大啤酒商的目标，为的是通过此种目标导向、目标管理长效激励青啤人，充分量化实际工作。青啤的追求不在于企业规模有多大、利润有多高，而在于企业的真正价值。青啤的全方位提升在乎质量而非数量，做实、做优、做强、做大、做久，增强核心竞争能力，这是金志国们的理想。为此，青啤的工作重心主要集中于：调整产品结构、改进增长方式、提升技术含量。