8月15日  “赢”与“盈”

战略目标，我们追求“赢”；运营目标，我们追求“盈”。可持续的“盈”，就能够转换成战略的“赢”。战略上的“赢”，我们注重投资管理，所追求的目标是投资回报，因此在寒冷的天气中，投资管理的重点就是要减少投入。运营的“盈”，就是效率、效益。我们既不可以在投资管理上把很多现金变成固定资产，也不能在运营管理上把很多现金变成存货。

——摘自2008年10月24日金志国在青啤第三季度经济活动分析会上的讲话

背景分析

“做强做大”战略提出后，青啤在外部并购方面运用参股、资产置换、股权置换等多种方式，不再像以往那样谋求“绝对控股”，而是满足于“相对控股”。事实上，青啤的每个项目在实际运作中都要求股权多元化，至于控制力，保持相对的控制力即可，关键要掌握经营支配权。青啤的做事理念是这样的：凡是能够支配的资源才是青啤的，不求拥有但求支配。对于青啤来说，“盈”与“赢”同样重要，对外投资讲求技巧和方法，以可控性的“赢”为前提和原则。

金融危机来临，企业的运营能力、风险控制能力面临严峻的挑战。面对经济寒冬，金志国给出了这样坚定的回答：“我们的原则是不减人、不减薪。这既是青啤应该履行的社会责任，更是企业未来成长的基石。只有企业与员工共患难，善待员工，才能通过更加完善的工作机制和激励方式，充分发挥员工的主观能动性，携手度过寒冬。”

金志国认为，企业只有具备更强的能力，才能担负更大的责任。因此，不减人、不减薪只是青啤应做的“小事情”，更重要的是，青啤必须看大势、抓关键，从体系入手，强健自身的体魄，使企业拥有更强大的系统竞争力。

行动指南

盈，是战术手段；赢，才是战略实现。

8月19日  1＞100的结构调整不等式

100颗1克拉的钻石不稀罕，但是如果是一颗100克拉的钻石，就会成为“巨钻”，价值剧增。这就是“1>100”效应。“1”代表专一、专注、专业和质量，需要进行组织内部调整结构，才能保证这种效果的实现。

——摘自2009年10月18日金志国在青啤内部所作“系统力”主题演讲

背景分析

金志国说：“如果把青啤的50多家工厂看做50多颗小钻石，那么，我们从1996年到现在，经历了‘做大做强’和‘做强做大’两大过程。具体来说，第一个阶段是把1家工厂变成50多家工厂，第二个就是再把50多家工厂变成1家工厂，类似于把碎钻打造成巨钻。”

为了把青啤整合成“一家工厂”，2007年年底青啤开始了新一轮的组织变革，将由7家区域营销公司、3家子公司和50多家工厂组成的层级组织结构，精简成战略投资、制造和营销三大中心，将原有的7条小价值链变成了1条大价值链。公司组织变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变了此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。

同时，青啤在50多家工厂实施“口味一致性”工程。从组织到口味一体化整合的调整必将对青啤未来的发展产生深远影响。