美国有史以来最为出类拔萃的智囊团，却制订了一个荒唐而又糟糕的计划，最后导致了惨重的失败。很有可能三个诸葛亮还顶不上一个臭皮匠。

尴尬的肯尼迪

1961年4月18日，就职不满三个月的美国总统肯尼迪度过了一生中最难熬的一天。就在17日凌晨，一支由古巴流亡分子组成的雇佣军在美国海空军的支援下突袭古巴，登陆猪湾，孰料遭到了迎头痛击，古巴军队迅速控制了局势并转守为攻。由于没有完备的撤退计划，入侵者被分割、包围、全歼。经过72小时的战斗，美国雇佣军被击毙114人，俘虏1 113人。这就是震惊世界的猪湾事件。

在批准这次行动之前，肯尼迪的智囊团事先告诉他，这次入侵经过了精心周密的策划，万无一失，一定可以把那个讨厌的卡斯特罗赶下台。然而，军方后来检讨这件事时，发觉整个计划在军事上是很勉强的：突击队人数太少，空军飞行员太少，替换疲劳的领导者的副指挥人员太少，补充战斗伤亡人员的后备兵太少，而遇到的意料不到的障碍则太多。那些顽强作战的雇佣军最后居然因为缺乏弹药而束手就擒，在他们身后原本有一条货轮载有足够十天之用的弹药补给、通讯设备、食品、药品，却在登陆当天清晨就被卡斯特罗的小小的空军部队击沉于近海。这就足以看出这个入侵计划有多么大的漏洞。

智囊团还告诉他，这看起来只会是一次古巴流亡者的起义，绝不会让美国卷入此事。可是猪湾事件发生的第二天，苏联立即作出反应，要求美国停止对古巴的侵略，并声称将帮助古巴反击侵略。美国政府被迫声称，美国没有支持推翻卡斯特罗的行动。肯尼迪总统不得不在美国大众面前公开承认猪湾事件是一件绝不能再发生的错误，然后声称对该事件负全责。这起事件让美国政府大为难堪，成为世界媒体嘲讽的对象。

一群聪明人做傻事

当时肯尼迪的总统班底被认为是美国有史以来最为出类拔萃的，然而他们却制订了一桩荒唐而又糟糕的计划，最后导致了惨重的失败。为什么会这样？美国著名心理学家欧文·贾尼斯给出的答案是：他们掉进了“群体迷思”的陷阱。

群体迷思是指群体在决策过程中为了追求高度一致，忽视并抵制少数人的观点，从而达成错误决策的现象。一般人认为集体决策能够集思广益，然而多数情况中，当人们聚在一起时却并不能自如地发表自己的见解，而倾向于人云亦云。

有些领导者为了打造富有战斗力的团队，在潜意识里总是期望自己能一诺百应、令行禁止。大家意见一致被看做是团队有凝聚力、领导有魄力的表现，持不同意见者迫于形势不敢发出自己的声音。

有些内聚力极强的团队则可能产生群体幻觉，高估自己团队的思维能力和判断能力，认为自己群体既定的方案会获胜。意见的过分一致往往淹没了真实的、有价值的反对意见，当他们对于议题有疑虑时总是保持沉默，忽视自己心中所产生的疑虑，认为自己没有权力去质疑多数人的决定或智能。

他们常常过分自信和盲目乐观，忽视潜在的危险及警告，一旦作出决策，更多的是将时间花在如何将决策合理化，而不是对它们重新审视和评价；他们倾向于认为任何反对他们的人或者群体都是邪恶和难以沟通协调的，故此不屑与之争论。

在猪湾事件的决策中，肯尼迪的智囊团就有相似的“集体幻觉”现象：重要的情报资料被忽视，有价值的不同意见被压制，而一些错误的偏见却被一再强调，这都导致集体作出错误决策。肯尼迪的一个顾问后来回忆道：“我们的会议在奇妙的、伪装一致的气氛中进行。假如有一个高级顾问反对这项冒险，我相信肯尼迪总统也许会取消它。但是，没有一个人反对它——在猪湾事件以后的几个月，我痛苦地责备自己在内阁会议室中那些关键性的讨论中保持沉默。”

美国政治史上许多错误的决策都是缘于决策前总统内阁核心成员的群体迷思，比如珍珠港事件、朝鲜战争和越南战争。

虚假的共识

很多时候，即使没有一个特别强有力的权威，一个集体也有可能作出所有成员都不想要的决策。美国心理学家哈维向人们讲起过他的一次生活经历：

在得克萨斯州科尔曼城7月的一个下午，天气燥热，高温40度。但这个下午还是可以忍受的，后廊上有风扇送风，喝着冰凉的柠檬水，用多米诺骨牌作为消遣，我的岳父突然说：“我们去阿比勒尼吃晚饭吧。”

我想：“去阿比勒尼？53英里啊。冒着沙尘暴和酷热？同时开着没有空调的1958年别克车？”但我的妻子附和说：“听上去是个好主意，我想去。你呢。杰里？”显然我的意见和他们不合拍，但我应道：“我没问题。”我又补充一句：“我只希望你妈妈乐意去。”“当然我想去，”我岳母说，“我好长时间没去过阿比勒尼了。”

于是，我们上车前往阿比勒尼。天气酷热难当，我们身上裹满了尘土和汗，餐厅的食物平庸无奇。大约4个小时，往返共106英里后，我们回到了科尔曼，又热又累。我们在风扇前坐了好长时间，沉默不语。后来，为了打破沉默，我开口说：“这次旅行挺棒的，是吧？”

没有人答话。我的岳母有些生气地说：“说实话，我不觉得好在哪儿，我宁愿待在这儿。我是因为你们三个人都特想去才去的。如果你们不逼着我去的话，我才不会去呢。”我难以置信：“你说你们是什么意思？我和‘你们’可不是一伙的。我压根儿不想去。我只是想满足你们几个的要求。你们才是罪魁祸首。”

我的妻子大为震惊：“别这么说我。是你和爸爸妈妈想去。我是想有礼貌些，好让你们高兴。如果在这么一个大热天还想出去，我真是疯了。”她爸爸大叫：“天哪！我从来没想去阿比勒尼。我只是觉得你们可能烦了闷了，我想确定你们是不是想去。其实我更想多玩一局多米诺，然后吃冰箱里剩下的食物就行。”

在互相指责之后，我们又归于沉默。我们四个都是相当理智的人，却在大漠里灼热的天气中冒着沙尘暴违心地跑了106英里，只是为了在阿比勒尼一家蹩脚餐厅吃蹩脚食物。整件事情太荒谬了。

这个故事被哈维总结为“阿比勒尼悖论”，相信很多人都遇到过。在讨论中，某位成员试探性地提出了自己的看法，其余成员虽然觉得不妥，但环顾四周，发现无人提出反对意见，于是最初的提议就成为了最后的决议。众人心中虽然各自叫苦，但也不敢冒天下之大不韪而公开反对。直到计划开始实施，团队已经开始为错误的决策付出代价，成员才忍不住提出自己的真实想法，但为时已晚，错误已经铸成。

怎样走出迷思

那么怎么才能走出“群体迷思”的陷阱呢？贾尼斯认为，首先，领导人应该努力做到公正，并培养一种公开咨询和讨论的气氛，使大家能够畅所欲言，充分发表自己的意见。其次，集体也不能过于团结，必须制造出合理的冲突。假如冲突是发生在一种彼此融洽的气氛中，最后就能作出优秀的决策。再次，应请“局外的专家们”对群体成员提出挑战，对最后的决定方案进行评价或提出看法，以期给群体带来新的思路。最后，在达到共同的意见之后，应该安排一个“第二次机会”的会议，使得群体成员能够将萦绕在心头的困惑和保留意见表达出来。

在猪湾事件发生后不久，苏联领导人赫鲁晓夫认为肯尼迪不过是个花花公子而已，便大着胆子把导弹运进古巴，制造了“古巴导弹危机”。这次肯尼迪的智囊团吸取了教训，他们作出的第一反应是立即采取军事对抗，可是随后仔细地考虑了应该采用的军事措施的形式，最终转而决定实施海上封锁，终于成功地化解了这次危机。

三个臭皮匠未必顶得上一个诸葛亮，很有可能三个诸葛亮还顶不上一个臭皮匠。集体决策常常影响巨大，更应该慎之又慎。