【原文】

兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近；利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄也。

【释义】

用兵打仗，充满了诡诈欺骗行为。所以，能打，却装作不能打；要打，却装作不想打；要进攻近处，却装作要进攻远处；要进攻远处，却又显示要进攻近处，致使敌人无法防备。敌人贪利，则以利来引诱，伺机打击；敌人处于混乱状态，要乘机攻取；敌人实力雄厚，就要严加防备；敌人兵势强盛，就应避其锋芒；敌人易怒暴躁；就设法激怒他，使他丧失理智，临战指挥作出错误的抉择，导致其失败；敌人卑怯谨慎，就设法使其骄傲自大，然后伺机破之。

孙子认为用兵作战是一种诡诈的行为，他在孙子兵法中提出了被后人称为诡道十二法的战术方法。他强调“攻其无备，出其不意”，利用灵活的战术、快速的机动和巧妙的伪装来战胜敌人。这些原则和方法至今虽然不能完全应用与商业经营中，但是其中大部分还是有借鉴意义的。比如企业面对强大的对手可以“强而避之”，采取避其锋芒，另觅他途的策略，不要一味地与比自己强大的对手硬碰硬，而是另寻他途，寻找机会。同样如果企业家懂得兵者的诡道的道理，就可以增强免疫力，洞察市场中的诡诈行为。毕竟市场竞争和战争中一样，同样存在诡道和欺诈，从而能够清醒地把握外部形势，促使企业健康发展。

商战是智力与实力的较量，拼杀的结果常常是强者胜。本田的凯旋，雅马哈的投降就是明证。作为一个实力逊色的企业，不要自不量力，虚张声势与强者较量，以免伤了元气，败走“麦城”。

20世纪70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高达85%，稳居宝座。60年代末和70年代初世界摩托车市场需求的增长明显减缓，为此本田决定开拓新的生产线——进军汽车市场，实行多元化经营，本田将公司里最好的设备、技术力量和优秀人才投入其中，从而使得摩托车部门出现空虚和停滞的状态。但本田万万没想到，此举竟导致了近代工业领域的一场“经典之战”。

就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会，因此它积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3∶1领先于雅马哈，到1979年本田的摩托车销售额虽一直有增加，但雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3∶1降到了14∶1。1981年，本田的国内市场占有率下降到了40%，而雅马哈则由原来的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份额据为己有。

在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，向本田发出了最后的挑战。1981年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。

面对雅马哈的挑战和攻势，本田怎能善罢甘休？1982年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速做出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势反击，打灭他们的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。

本田采取加快产品的更新换代，迅速使产品多样化的策略。在18个月内，本田凭借它的技术优势，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型，共变更了产品目录中的品种113个。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。

为了不给对手喘息的机会，本田进一步增加品种，从1984年初到9月份，本田又更新39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个。而雅马哈只有23个新品种，尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈却只有6种。为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。走投无路的雅马哈公司终于在1983年6月向本田举出白旗。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢失了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累，很久都无法恢复元气。

不可否认，雅马哈的失败与其战略决策失误有很大关系。在其初战告捷后，自以为已经可以和本田一争高下了，却完全忽略了自己和本田在实力上的差距，它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实力雄厚的大公司，并且以其在汽车领域技术优势作为坚强后盾。雅马哈由于不知迂回，以硬碰硬以小搏大，最终被本田打得遍体鳞伤。

古语有“变则通，通则达”的说法，即使今天寻求竞争方式的我们看来，这句话仍散发着它的魅力。一个不切实际的竞争方式需要抛弃。竞争讲究的是策略、是方式，以弱胜强，以小搏大的成功案例并不少见，但一定是靠灵活的策略而取胜的。倘若不知迂回，与强于自己的对手硬拼，势必落得惨败的厄运。

孙子说，开战之前就预计能够取胜的，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之前就预计不能取胜的，是因为筹划不周，胜利条件缺乏。