通途与陷阱

■ 不要轻易实行“变革管理”，也别把组织的改进活动置于真空环境之下。确保所有的变革都有明确的经营目标（提升质量、改善服务、推动创新等），同时使其跟组织的工作重点和整体情况（愿景、价值观及使命）水乳交融在一起，并由业务管理和绩效团队来加以掌控。

■ 通过表1.2 来检视组织需要发动哪些变革。让每位团队成员独立地进行评估，然后比较各人的观点。让每个人都理解（为什么要发动变革）、诊断（现在存有何种问题）、设想（理想的未来应该是怎样的）和规划（应该遵从怎样的改进路线）所需要的变革。

■ 利用一次痛苦的教训来改变大家现有的心态和满足情绪，同时确保大家关注变革后的收获而不是死盯着变革和改进带来的痛苦。保持沟通渠道畅通，及时地了解进展情况、所学知识和改进举措带来的变化。建立良好的评估和反馈系统。

■ 让团队审看上面提到的12 个致命因素，评估你们的改进方法，然后选出本团队一致认为不存在的5 个因素和最有可能阻碍团队变革的5 个因素，并挖掘出这些负面因素背后的根本原因；让本团队的服务对象和合作伙伴做出同样的评估；从同事、下属和生命中的其他重要人物（如配偶或直系亲属等）那里获得同样的反馈。