我的这种转变在现在看来是很幸运的。80年代末期，企业和商学院对环境问题和社会问题给予了越来越多的关注。尽管这是个很好的开端，但具体实施还是通过在其他领域的改革来推进的，比如引进质量管理办法。正如你可能已经回忆起来的那样，在２0世纪70年代末80年代初，日本公司高质低价的产品广泛地战胜欧美国家的竞争性产品时，在欧美国家，从钢铁公司、汽车制造厂到家用电器制造商都迅速改变策略，学习日本企业的质量管理方法。由于工厂大量倒闭或缩小生产规模，欧美国家的人觉得他们的企业输给了日本企业。［8］

第二次世界大战之后30年间的经济增长应该说是迅猛的，我是指大规模、标准化的大生产。而在产品质量与管理方面，质量是通过在产品生产出来之后进行检查来确保的，而不是在产品设计和制造过程中予以保证。欧美公司的这种做法导致它们在与日本公司的竞争中失利。发现问题的症结后，欧美公司不再开发它们自己独有的战略，转而沉迷于学习和照搬日本企业的质量管理方法。［9］与此同时，它们通过使工人改进生产方法而不是单纯按规定的程式去做，将“持续改进”贯穿整个生产管理过程的始终。经理们的思想开始从集中控制和结果管理（即指发现缺陷并改正）转向分开控制和过程管理（通过对质量体系的管理使劳动者从源头上避免质量问题的出现）。［10］

打破取舍神话

将产品质量和环境保护结合起来考虑可谓明智之举。到20世纪80年代末期，事实清楚地表明了预先对污染和其他负面影响进行防治，比在造成污染之后再去治理要廉价和有效得多。诸如“排放指标可以买卖”等市场激励措施的出现，使得对污染的预先防治更具吸引力。而且，质量管理规则很容易与社会问题和环境问题的解决相融合。在90年代早期，这种融合催生了环境管理体系方法(EMS)和环境质量全面管理体系草案，并最终产生了ISO14001体系，ISO14001体系是ISO9000质量体系在环境质量管理方面的一个对应体系。

社会咨询组织和利益相关者试图通过对话参与到影响公司事务的活动中去，而不是在法庭上与公司斗争，这种做法在维持其行为合法性和操作正当性方面被证明是一种更为有效的方式。的确，在设计被称为“环境爱护责任”这种自律程序时，化工行业铭记污染防治原则，并在产品生产过程中履行对社会的承诺。简而言之，质量革命使我们认识到废弃物污染与良好管理势不两立，废弃物导致的最终结果就是环境被污染和企业被起诉。

当社会问题和环境问题在公司经营过程中变得越来越突出时，经营者们开始认识到公司经营的绩效和社会绩效是分不开的。由于公司首先要通过它们的经营盈利，然后再通过慈善事业用利润回馈社会，因此我们可以将盈利和回馈社会结合起来考虑。在公司经营对环境产生负面影响和通过慈善事业回馈社会二者之间存在着不可调和的矛盾，但这种矛盾现在正不断转化成一系列新的创造性的解决办法，即公司与非政府组织、战略性慈善组织和其他形式的社会革新组织合作，这些办法将会解决企业用利润回馈社会，而创造利润时又破坏环境的矛盾。［11］

在特定的情况下，在生产过程中和产品设计阶段采取污染防治措施确确实实能降低费用、减少风险，甚至改进产品。更大量的研究证实，污染防治和产品生产的有机结合带来了大量的财务效益。［12］无疑，在提高公司绩效的同时，提高环境绩效和社会绩效，要求我们采取一系列的支持和补充措施，如向雇员授权、质量管理、跨部门协作和向利益相关者作出承诺。这意味着对于某些具备必要技术、能力和愿景的公司而言，绿色革命不仅在推动环境问题和社会问题的解决方面取得了成功，而且还成功地将这些解决起来需要高昂代价的问题转化成了战略机遇。［13］

摆脱命令与控制模式

与公司的绿色革命相伴随的是管理领域和国家政策领域一种新的观点的出现。这种观点承认传统的管理方法和排放端口控制方法的局限性（和代价）。于是，一种新的自愿措施产生了，即由企业自己披露相关信息。［14］最早被采取的措施是美国的《有毒物质排放清单》（ToxicReleaseInventory，TRI）。最初TRI并不怎么受到关注，这份似乎无关痛痒的清单仅仅要求厂家报告它们对300多种（在当时都是完全合法的）有毒化学物的使用、储存、运输和处理情况。让人们吃惊的是，这些由美国环境保护机构保有的数据成了激进主义分子、媒体和第三方分析者监控公司环境绩效的新的信息源，排在前十名的污染者成了众矢之的。

TRI还首次为公司和富有经验的管理者提供了一个衡量公司业绩的标准，该标准还可以用来衡量竞争对手的业绩。从结果来看，经过十年时间，美国的有毒物质排放量下降了60%，而２0世纪90年代同时也是美国经济十分繁荣的十年。的确，不少美国公司在减少和消除有毒物质排放的过程中节省了数千万美元。［15］可以说，TRI是已经通过的社会性立法中最重要和最有效的一种。它不会引起诉讼和法庭之争，也不会有检查人员。从那时起，许多发展中国家都开始将类似的透明做法和信息披露的方法作为其环境政策的基础，因为这种方法在贯彻执行的时候，所需要的成本仅仅是“命令与控制”规章所需成本的一小部分。

与TRI具有同样重要意义的是在欧洲出现的生产者责任延伸法［16］。这些法规规定生产者要为其所生产的产品终身负责。此处主要指在环境保护等方面的责任。——译者注20世纪80年代末，在德国，这种做法最早应用于废弃物的打包处理。现在这些法规已经开始应用于许多行业，如汽车制造业、家用电器业和电子计算机行业。它要求生产者在他们所生产的产品报废时对其予以回收，这种做法对于敦促生产者在开始设计产品时就考虑环境保护问题显然是有效的。这项简单的要求奉行以产品生命周期为核心的原则，引发了产品管理和“绿色设计”的浪潮。产品管理意味着设计产品时要考虑产品整个的生命周期，而不仅仅关注产品生产阶段。从提供原材料的产地、能源，到重新利用、重新生产或进行可降解处理，整个过程不是一个简单的从“生产到废弃”的过程，而应该是一个“从生产到再利用”的过程。［17］

在这个过程中，公司发现，产品生命周期设计原则能够产生出更具竞争力的产品。施乐公司就曾给我们树立了很好的榜样。在20世纪90年代初期，施乐公司率先开始回收产品并重新生产，其在复印机生产中的环保设计战略使其获得了十分有意义的竞争性利益。当时，由于该公司同时为客户提供商用复印机的维修服务，因此便于其回收旧复印机，对零部件进行翻新，并进而设计出一条翻新旧复印机的生产线。在此基础上，直到90年代中期，施乐公司才开始在设计复印机时考虑回收的问题，这种设计与生产方法是资产循环管理法的翻版，是建立在次数尽可能多地回收利用资产的概念之上的（回想一下，施乐公司的商用复印机大多是被租用的，而不是使用者自购），因而公司不仅能减少其在环境保护方面可能会遇到的麻烦，而且能够降低成本，同时增加其资产。它将生产目标确定为“从无废弃物工厂到无废弃物产品”。［18］到90年代末期，施乐公司通过这项工程每年能节省将近5亿美元，接近该公司年销售额的25%。实际上可以说，如果施乐公司错误地将其战略目标转向打印机生产（因为越来越多的文件采用电子储存并打印而不是复印），资产循环管理工程会使得公司的经营状态在90年代的多数时间里飘摇不定。

绿色革命的进步使公司开始将它们的精力和注意力更多地投向预先减少废弃物，减少污染物排放量和对环境的不良影响，同时降低成本和减少风险的可操作性战略方面。否则，在原材料和其他投入方面花费的资金可能只是以废弃物的形式增加了环境污染，对社会而言没有任何经济意义。事实上，从道琼斯化学工业板块的情况看，估计在90年代初期，一些应对性的努力如对规则的服从、清除废弃污染物和补救措施等的回报率是-60%，而前摄性的主动措施的回报率超过了20%［19］，问题就在于绝大多数（可能达90%之多）公司采取的都是各种各样的应对性措施。我们面临的挑战就是转变这种局面，使前摄性行为占有更大的比例，并最终完全摆脱仅服从于规则的经营模式。